Финансовая санация и банкротство

     Подобное  выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров  осуществляется в результате анализа  конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производства новой продукции. В результате происходит не простое автоматическое перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпоративным руководством, исходя из интересов работы и развития предприятия или компании в целом.

     Производство  слабо-конкурентоспособной продукции  может выделяться в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим выходом на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны основные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потребители; разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности производств и товаров; разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

     Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

     Эффективность реализации стратегии в целом  возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая  для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организационная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая политика.

     Для обеспечения непрерывности управления и недопущения снижения эффективности компании в переходный период роль исполнительного органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распределенная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной структуры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и развиваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

     Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

     В США достаточно 10-15% акций, чтобы  эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

     Образование холдинга позволяет перемещать капитал  из менее перспективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании.

     Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

     - предоставление предприятию определенных  кредитных ресурсов для пополнения  оборотных средств;

     - сосредоточение снабжения предприятия  сырьем и материалами, а также  сбыта готовой продукции в  одном из подразделений холдинга;

     - вывод финансовых потоков из-под  контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

     - после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

     В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство  которой осуществляется из единого центра.

     При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия  смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетворительное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание неплатежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое состояние каждого член объединения.

     Одновременно  с образованием новой укрупненной  структуры повысилась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих инновационных программ развития производства и сбыта готовой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

     Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую  посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований.

     Предлагаемый  методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

3. Реорганизация как  метод оздоровления 
предприятия 
 

     Для сохранения конфиденциальности информации о намерениях различных банков пойти на реорганизацию представляется необходимым рассмотреть возможности создания информационного банка данных по указанному кругу проблем. Инициаторами создания такой структуры могли бы стать как сами коммерческие банки, так и, возможно, территориальные управления центрального банка. Основными функциями информационного центра могли бы стать накопление информации и ее первичная обработка, предполагающая выявление наиболее "перспективных" (по установленным параметрам) партнеров, количество которых не обязательно будет ограничиваться двумя участниками.

     Не  менее важной проблемой реальных слияний и присоединений могут стать издержки процесса. Национальный банк Украины в максимальной степени сократил обязательные платежи: в 100 раз (по сравнению с первоначальным проектом) снижен процент регистрационного сбора и в 10 раз уменьшен размер взноса на открытие регионального филиала. Однако основные расходы участников придутся на оплату консультационных услуг юристов, аудиторов, оценщиков и бухгалтеров. К этому нужно добавить расходы на реорганизацию аппарата управления, унификацию учета и контроля и т. д. Из мирового опыта известно, что затраты на слияние достаточно велики и нередко достигают 25% от суммы сделок.

     Отметим, что процедура слияний и поглощений неразрывно связана с аудитом - партнеры должны иметь объективную картину  о состояния дел друг друга. Логично  предположить, что могут возникнуть проблемы санирования, выработки совместного стратегического плана развития и т.д. С этих позиций, особенно по отношению к банкам, которые испытывают финансовые сложности, представляется целесообразным организовать открытый аукцион аудиторских и консультационных компаний за право обслуживать хотя бы первые реальные предложения по слиянию и присоединению. Кроме снижения издержек это позволит отобрать наиболее квалифицированные аудиторские фирмы, накопившие богатый опыт анализа финансового состояния кредитных учреждений, заключения и рекомендации которых могли бы пользоваться исключительным доверием как самих участников, так и региональных управлений Национального банка Украины.

     Еще одна принципиальная проблема - защита интересов клиентов и акционеров банков, решивших объединить свои потенциалы. До недавнего времени она была даже одной из наиболее серьезных, сдерживающих процесс консолидации банковского капитала. Особенно остро она ощущалась при отсутствии нормативной базы по слияниям. Не секрет, что именно по этой причине в прошлом году не состоялись широко объявленные процедуры слияния некоторых ведущих банков.

     Положение, разработанное Национальным банком Украины, сняло это препятствия. Интересы акционеров и клиентов на деле признаются приоритетными при проведении предусмотренных процедур. Так, при слиянии участвующие структуры смогут ни на минуту не прекращать своих операций по обслуживанию клиентуры благодаря получению временного свидетельства о регистрации. Это позволит спокойно решать организационные и административные проблемы. В пользу объединяющихся кредитных структур решается и вопрос о будущем спектре проводимых банковских операций. Новый банк (в случае слияния) или головной банк (в случае присоединения) будет иметь возможность использовать лицензии того участника, который обладал правом на проведение большего количества операций.

     Особое  внимание уделено защите интересов  акционеров. Опыт промышленно развитых стран показывает, что в начале интеграционного процесса цены на акции поглощаемой компании увеличиваются на 10-15% (могут вырасти и на 30%), а цены акций поглощающей компании падают на 2-5%. Наладив мониторинг на вторичном фондовом рынке, необходимо будет отслеживать нежелательные спекулятивные колебания (ведущие к ущемлению прав акционеров), которые станут предметом специального расследования.

     Несмотря  на то, что в прошлом году уже произошло 300 реорганизаций кредитных учреждений, можно с уверенностью предположить, что в ближайшие два года эта тенденция будет нарастать. При этом вряд ли можно рассчитывать на то, что число банкротств (или отзыва лицензий) мелких банков приостановится. Очевидно, что те банки, которые уже сегодня испытывают трудности, по вполне понятным причинам не смогут найти себе не только партнеров, но и покупателей.

     Вместе  с тем, несмотря на своевременность  и полноту, Положение оставляет пока без ответа вопросы консолидации капитала для крупных системообразующих банков. Очевидно, что более приемлемым путем для них может стать создание банковских консорциумов, альянсов и домов. Как свидетельствуют результаты опросов управленческой элиты зарубежных стран, число альянсов в различных сферах экономики, и в первую очередь в финансовой, растет.

     К основным выгодам альянса относятся  не только повышение качества обслуживания клиентов (любые услуги, в любое  время, в любом месте) и выведение на рынок новых банковских продуктов и инструментов, но и снижение удельных затрат. Кроме того, альянсы на качественно ином уровне решают проблему самостоятельности участвующих структур, в максимальной степени учитывая амбиции и индивидуальность управленческой верхушки сторон, что весьма важно в современных украинских условиях.