Економічне обґрунтування проекту діяльності створюваного підприємства

      

 Недоліки:

• Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами.
• Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних ви-робничих відділень фірми.
• Зменшення рівня відповідальності вико-навців за роботу через подвійне підпорядкування.
• Порушення принципу єдиноначальності.
• Виникнення проблеми функціональної коор-динації, можливість міжфункціонального супер-ництва, конфліктів.
• Формування вузької точки зору менедж-менту та вироблення дрібних, часткових рішень.
• Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.
• Наявність випадків неправильного визна-чення пріоритетів організації функціональними спеціалістами.
• "Функціональна короткозорість часто пра-цює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

 

           Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців (мал. 2.1.4). Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро). 

Мал. 2.1.4 Схема лінійно-функціональної організаційної структури 

     При лінійно-функціональній структурі  управління має переваги лінійна  організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

       Комбіновані структури забезпечують  такий розподіл праці, при якому  лінійні ланки управління повинні  приймати рішення та контролювати, а функціональні -- консультувати,  інформувати, організовувати, планувати  .

     Переваги :

• Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.
• Відповідність структури до стратегії.
• Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. 

 

      Недоліки :

• Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань.
• Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм.
• Ускладнена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки.
• Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі. 

 

      

       Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (мал. 2.1.5). 

       Переваги:

• оперативна самостійність підрозділів;
• підвищення якості рішень;
• внутрішньофірмова конкуренція.

 

       Недоліки:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• збільшення витрат на управління.

       Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий 

       Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової (мал. 2.1.6).

       Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами). 
 

     Матричний тип структури використовується  фірмами, продукція яких має  відносно короткий життєвий цикл  і часто змінюється, тобто фірмами,  яким необхідно мати добру  маневровість у питаннях виробництва  та стратегії. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні: підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; організація спеціальної служби управління програмою.

     При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

        Матричні структури управління  сприяють здійсненню частих перебудов,  пов'язаних з впровадженням найновіших  технологічних процесів і більш  продуктивного обладнання, що приводить  до змін в організаційній структурі  управління фірмою в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багатозаводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію. 
 

2.2. Розробка схеми  організаційної структури  управління підприємством 

    Оскільки виробництво меблів для дому спирається на чіткий розподіл функцій між робітниками у сумісництві з принципом єдиноначалля, то для даного підприємства найбільш підійде лінійно-функціональна організаційна структура. Вона створює найкращі умови для здійснення єдиної технічної, виробничої, збутової політики, поточного управління та контролю, а також гармонійного об'єднання управлінської стратегії з практикою. Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсам.

Схема цієї структури показана на малюнку 2.2.1. 
 
 
 

       Вірно організована структура апарату  управління впливає на обсяг і  зміст функцій управління, необхідних для успішної діяльності підприємства в цілому і його окремих підрозділів. Кожна функція управління становить  сукупність дій з керування визначеним напрямком діяльності. 

       Функції управління – призначення і види управлінської діяльності. Управління становить реалізацію декількох  взаємозалежних функцій: планування, організація, регулювання, мотивація співробітників і контролю.

       Для того, щоб розробити ефективну  організаційну структуру керування  необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій управління за підрозділами. При цьому важливо виконання  наступних умов:

1. рішення одних і тих же питань не повинне знаходитися у компетенції різних підрозділів;
2. усі функції управління повинні входити до обов’язків керуючих підрозділів;
3. вирішення питань, які найбільш ефективно можуть бути вирішені в якомусь конкретному підрозділі, не повинно доручатися іншому підрозділу.

       Тому, для розподілу прав, обов’язків і відповідальності кожного з  керівників підприємства, необхідно  побудувати матрицю розподілу завдань, прав і відповідальності. Вона становить  собою матрицю (таблицю), у верхній  частині якої даний перелік структурних  підрозділів або посад, що виконують  ті або інші функції, а в лівій  частині – перелік функцій  керування підприємством.

       На  перетинанні вертикальних і горизонтальних ліній за допомогою символів зазначені  управлінські дії, за допомогою яких реалізуються права і обов’язки. Для вираження управлінських  дій з реалізації прав і виконання обов’язків приймаються умовні позначки з різним ступенем деталізації управлінських дій:

       Р – ухвалення рішення. А основі підготовленої інформації той або  інший керівник або його заступник  здійснюють акт рішення (затвердження, підписання наказу і т.п.).

       П – підготовка рішення. Комплексна підготовка рішення з залученням зазначених у матриці структурних підрозділів  або посадових осіб.

       У – участь у підготовці рішення, що полягає в підготовці окремих  питань або необхідної інформації за дорученням підрозділів або посадової  особи, відповідальних за підготовку рішення.

       С – обов’язкове узгодження на стадії підготовки рішення або його прийняття.

       В – виконання рішення.

       К – контроль виконання рішення.

       З позиції ефективного керування  будь-яке рішення повинне обов’язково  включати, як мінімум, дії Р,П, В і  К.

       Для виробництва меблів складемо матрицю розподілу завдань у таблиці 2.2.1. 

Таблиця 2.2.1 Матриця розподілу завдань

виробництва меблевих виробів.

Визначимо штатний розклад управлінського складу підприємства. 

 Таблиця  2.2.2

Склад робітників та

посадові  оклади виробництва меблів для дому