Анализ систем управления ОАО "Каспо"

Дт 90ХХХХХХХХ.ЦО. МВЗ. Вид  деятельности

Кт 3290099905 Закрытие общехозяйственных расходов, (закрывающий счет для общехозяйственных расходов) ЦО, МВЗ.

Закрытие себестоимости  нефти, газа и прочих видов работ/услуг

Нужно учесть, что к  данному шагу себестоимость прочих услуг, оказанных сторонним предприятиям, таких как услуги УКК, Санатория-профилактория и т.д. уже закрыты на счет 90.

Полная сумма затрат, отраженная после всех выше перечисленных  шагов по ЦО ЦДНГ закрывается на себестоимость нефти проводкой  Дт 4301000000 Кт 3290099901 "Закрытие себестоимости нефти". Полная сумма затрат, отраженная после всех вышеперечисленных шагов по ЦО участков ЦСТГ закрывается на себестоимость газа проводкой Дт 4303000000 Кт 3290099902 "Закрытие себестоимости газа" (проводки формируются бухгалтерами отдела учета себестоимости).

Сразу после отработки  автоматической процедуры закрытия себестоимости, планово-экономический  отдел занимается формированием  отчетов по структурным подразделениям. Проводит анализ их деятельности и  оценку стоимости услуг внутреннего  сервиса. После чего осуществляется рассылка отчетов менеджерам, для анализа и подготовки к совещанию по затратам. На котором уже принимаются управленческие решения. Примеры отчетов нескольких структурных подразделений приводятся приложение №5.

Проект по постановке управленческого учета на предприятии ОАО "Каспо" был успешно закончен к концу 2002 года. ТНК-Москва и топ- менеджеры получили полную и ясную картину по затратам. Полная прозрачность в части затрат какое структурное подразделение на что и как тратит деньги выявлено. И что дальше?

Нет, конечно, можно как-то минимизировать расходы в одном структурном  подразделение по одним статьям  в другом структурном подразделении  по другим статьям, но это по большому счету нечего не изменит. Ведь если для осуществления технологического процесса нужны расходы, не куда от этого не деться, а головная компания требует снижение себестоимости. Управление на верхнем уровне затратами не к чему не приводит, как заставить руководителей низшего звена нести ответственность по расходованию денежных ресурсов, как выработать мотивацию и заставить их самим принимать решения и управлять затратами. Выход есть, и он очень простой. Нужно привязать факт деятельности предприятия к цели, стратегии предприятия. Другими словами составить бизнес-план в разрезе бюджетов структурных подразделений, статей затрат, мест возникновения затрат, видов деятельности и тому подобное. Разработать систему ключевых показателей по исполнению бюджетов, и спустить управление не централизованными затратами на низкий уровень управления. Создать систему бюджетирования. Об этом и пойдет речь в следующем параграфе моей дипломной работы.

 

2.2 Постановка системы бюджетирования в ОАО "Каспо"

 

После постановки управленческого  учета в Каспо проблема совершенствования финансового управления предприятия является одной из самых актуальных. Для обеспечения успешной деятельности предприятия в рыночных условиях необходимо наличие системы финансового планирования и контроля (бюджетирования), которая позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия и обеспечить ее финансовую устойчивость. Для внедрения системы бюджетирования, Каспо заключила контракт на осуществление данного проекта с внешними консультантами Ernst & Yung.

Процесс бюджетирования включал следующие этапы:

- финансовое планирование в  аналитическом разрезе ;

- подготовка отчетной информации  об исполнении финансовых планов;

- выявление и анализ причин  существенных отклонений план/факт  оп бюджетам;

- выработка корректирующих мер.

Финансовое планирование включает в себя постановку финансово-экономических  целей компании, сбор и анализ информации, расчет операционных бюджетов и их последующая консолидация в плановые бюджеты. В результате финансового  планирования у компании появляется финансово реализуемый план на планируемый период.

 Подготовка отчетной информации об исполнении фактических бюджетов необходима для сравнения с планом и для оценки деятельности компании и подразделений в отчетном периоде.

Выявление и анализ причин существенных отклонений план/факт позволяет определить отклонения важных показателей финансово-экономической эффективности компании, и ее подразделений и понять каковы причины возникших существенных отклонений, т.е. определить основные факторы и степень их воздействия.

Выработка корректирующих мер направлена на устранение в будущем  нежелательных отклонений важных показателей  финансово-экономической эффективности.

Итак, в конце 2002 года началось внедрение нового проекта  под кодовым названием "Бюджетирование" проект являлся большим и на предприятие практически не одного человека не задействованного не осталось, помимо рабочих.

Для того, чтобы проект был успешным и бизнес-план составить  в разрезе бюджетов необходимы следующие  условия:

-тесное взаимодействие между  владельцами бюджетов, планово-экономическим отделом, кураторами контрактов, а также консультантами Эрнст энд Янг

-временный мораторий  на изменения в организационной  структуре

- взаимодействие с  Блоком геологии и добычи ОАО "ТНК" (Департамент планирования и анализа затрат) и планово-бюджетным департаментом Блока экономики и финансов

- взаимодействие с  сервисными компаниями ТНК (РСЦУ  и РТЦ)

- правильное кодирование  документов на статьи затрат, ЦО, МВЗ и инвестиционные проекты

- регламентация процесса  бюджетирования (отдельный бизнес-процесс)

Цели и задачи проекта бюджетирования.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации  усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Внедрение системы бюджетирования позволит предприятию:

- повысить эффективность  управления месторождениями;

-обеспечить расчет  себестоимости нефти для Ем-Еговской, Талинской и Каменной площади  уже на этапе планирования;

• создать основу для оперативного управления себестоимостью нефти через оперативный контроль затрат;

- обеспечить  сбор информации, необходимой для  более подробного анализа затрат;

- возложить ответственность  за управление себестоимостью  каждого центра ответственности на конкретное лицо (руководитель ЦО)

- составлять реальные  прогнозы финансово-хозяйственной  деятельности вовремя обнаруживать  наиболее узкие места в управлении  предприятием, используя инструменты  многовариантного анализа;

- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты проекта:

- внедрение процедур  регулярного финансового планирования  и контроля над исполнением  бюджета;

- обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

- составление бюджетов  структурных подразделений и  бюджета предприятия;

- установления ответственности  менеджеров компании и совершенствования  оргструктуры;

- улучшения финансово-экономических показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Организация проекта

В проекте будет участвовать  несколько консультантов группы Эрнст энд Янг.

Со стороны предприятия  необходимо сформировать рабочую группу из числа руководителей и специалистов. В задачу данной группы входит координация работы служб предприятия и консультантов в реализации проекта, и выделение части своего рабочего времени для совместной работы с консультантами.

В ходе выполнения проекта проводится обучение руководителей и специалистов компании методологическим вопросам бюджетного управления, а также практике решения этих задач. Обучение проводится как в рамках корпоративного семинара-практикума по финансовому менеджменту, так и в ходе выполнения проекта.

Этапы работ по проекту "Постановка бюджетирования"

I этап. Анализ существующей  системы финансового планирования  и контроля на предприятии 

II этап. Разработка финансовой  модели компании на базе Excel

III этап. Составление бюджетов  структурных подразделений и бюджета предприятия на планируемый период (1 год)

IV этап. Отчетность по исполнению бюджетов, анализ отклонений план факт.

Для анализа существующей системы планирования много времени  не понадобилось. Внешние консультанты, внедряя, а потом "обкатывая" систему управленческого учета, за полтора года прекрасно уже знали состояние дел на предприятие практически во всех областях. Сразу начался методологический процесс, и в каком продукте реализовать данный проект, как построить модель планирования так, чтобы она была проста в управлении. Над этим долго думать не пришлось. Планирование должно бать идентичным по отношению собираемости факта. Для того, чтобы сопоставить план с фактом необходима сопоставимость.

Ранее планирование осуществлялось сверху в низ и бизнес-план составлялся в смету затрат по консолидированным наименованиям статей. Спускалась с головной компании себестоимость нефти за баррель, и уже от нее планово-экономический отдел плясал по планированию расходов. ТНК-Москва пошла на встречу и одобрило составление бизнес-плана в разрезе бухгалтерских статей затрат. Это очень важно и необходимо для сопоставимости данных плановых и фактических. Себестоимость и сейчас спускается сверху, но планирование на предприятии уже сейчас происходит с низу в верх. И я поясню почему.

Консультантами совместно  с рабочей группой Каспо были разработаны унифицированные первичные формы приложение №6, так как Excel гибкий инструмент, который не терпит ошибок, было принято решение по применению защиты. Пользователям первичных форм необходимо только вводить входные параметры, расчеты производятся автоматически. По каждой первичной форме автоматически формируются сводный отчет, для проверки внесенных данных приложение №7. По заполнению и расчетам каждой первичной формы были разработаны инструкции, что облегчало работу пользователя. Были привязаны справочники ЦО и МВЗ, а также разработаны всевозможные справочники необходимые для планирования такие как:

- справочники тарифов;

- справочники видов  деятельности;

- справочники БЕ (БЕ- бюджетные единицы, по сути своей это центры ответственности);

- справочник МВЗ;

- номенклатурные справочники;

- справочник бюджетных  32 счетов\субсчетов;

- справочник автотранспорта;

- всевозможные справочники  входных параметров.

Для корректного планирования необходимо было определить зоны ответственности и ответственных лиц по заполнению первичных форм, а также владельцев бюджетов. Для этого была проведена работа по выявлению всех ответственных лиц кто кодирует факт. После чего рабочая группа пришла к мнению, что владельцы бюджетов в полном объеме управлять затратами не смогут, потому что производственник не сможет управлять амортизацией или к примеру налогами. Было принято решение разделить затраты на два вида и поделить зону ответственности, между владельцами бюджетов и кураторами договоров.

Первый вид централизованные затраты – это те затраты которыми управляет куратор договора и  по факту кодирует на все ЦО, соответственно и планирование осуществляет он на все структурные подразделения. К таким затратам относятся электроэнергия, теплоснабжение, КРС, ПРС, аренда, заработная плата, налоги, амортизация, спец жиры, текущий и капитальный ремонт помещений, социальные программы и многое другое. По логике веще получается что ответственность за перерасход данных статей должен нести не владелец бюджета к которому "упали" эти затраты, а кураторы этих договоров и нести ответственность по этим затратам.

Второй вид нецентрализованные затраты – это те затраты которые  и по факту кодируются самими структурными подразделениями и по плану подаются в планово – экономический отдел заявки потребностей на будущий период. К этим затратам относятся командировочные расходы, расходы на авиа транспорт, транспортные расходы, мелкие хозяйственные статьи, инженерные услуги, закуп оборудования, закуп материалов, ремонт оборудования и многое другое по направлениям служб предприятия. Непосредственно этими затратами управляет владелец бюджетной единицы.

Если централизованными  затратами можно управлять на стадии заключения договоров в начале планируемого периода и суммы будут неизменны по факту, то нецентрализованными затратами можно управлять каждый день это и необходимо для снижения затрат и себестоимости.

Методика кодирование  при составлении плана

Функциональные  подразделения и администрация

101Б Аппарат Генерального директора.