Анализ деятельности предприятия на примере ООО "Легенда"

    с приобретением, отчуждением или  возможностью отчуждения Обществом  прямо либо косвенно имущества, стоимость  которого составляет более двадцати пяти процентов стоимости имущества Общества, определенной на основании данных бухгалтерской отчетности за последний отчетный период, предшествующий дню принятия решения о совершении таких сделок. Крупными сделками не признаются сделки, совершаемые в процессе обычной хозяйственной деятельности Общества.

    Крупная сделка, совершенная с нарушением требований, предусмотренных настоящей  главой, может быть признана недействительной по иску Общества или его Участника. 

    2.4. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

    Существуют  различные виды структур управления предприятием: линейная (четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями: исполнительный директор - производственный менеджер  - мастер);  функциональная (создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е. принятие решений и контроль их исполнения. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому); линейно-функциональная (применяется непосредственно в ООО «Легенда»).

    На  предприятиях крупного и среднего бизнеса  применима линейно-функциональная структура. Типичными уровнями управления выступают:

    1) высший - институциональный уровень  (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного  звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

    2) средний - управленческий уровень,  объединяющий руководителей среднего  звена и их аппарат (менеджеры  отделов — производственного,  финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики.

    3) низший - производственно-технический  уровень, объединяющий руководителей  низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер).

    Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

    Естественно, что один человек не может руководить всей компанией, поэтому руководящий  состав, по моему мнению, должен подбираться  достаточно скрупулезно, так как  именно высококвалифицированные специалисты  в должностях руководителей могут обеспечить плодотворную работу всей организации. Также необходимо обратить внимание и на работников низшего звена, потому что все они в целом и создают производственный процесс в организации. Нужно уделять внимание как всем звеньям по отдельности, так и всей структуре в целом, тогда работа ООО «Легенда» будет слажена.

       

        2.5. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

    Эффективная деятельность предприятий и фирм в условиях рыночной экономики в  значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования.

    Прогнозирование деятельности предприятий и фирм – это оценка перспектив их развития на основе анализа конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период.

    Результаты  прогнозирования деятельности предприятий  и фирм учитываются в программах предприятий по маркетингу, при определении  возможных масштабов реализации продукции, ожидаемых изменений  условий сбыта и продвижения  товаров.

    Прогнозирование как результат маркетинговых исследований является исходным пунктом организации производства и реализации именно той продукции, которая требуется потребителю.

    Основная  цель прогноза – определить тенденции  факторов, воздействующих на конъюнктуру  рынка.

    При прогнозировании обычно выделяют прогнозы краткосрочные – на     1-1.5 года, среднесрочные – на 4-6 лет и долгосрочные – на 10-15 лет.

    В качестве инструментария прогнозирования  применяются формализованные количественные методы (факторные, статистического  анализа, математического моделирования), методы экспертных оценок, базирующиеся на опыте и интуиции специалистов по данному товару и рынку.

    При прогнозировании деятельности предприятий  по выпуску продукции производственного  назначения учитывается анализ инвестиционной политики в отраслях, потребляющих соответствующие товары, тенденции развития в этих отраслях, а также формирование принципиально новых потребностей и способов их лучшего удовлетворения.

    Планирование  продукции — это систематическое  принятие решений по всем аспектам разработки, производства и реализации продукции фирмы, включая создание торговой марки и упаковки.

    Планирование  на различных предприятиях осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана планирования для предприятий иногда лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга, исходя из стратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторых функций (исследования и разработка, производство и др.).

    На  процессы планирования деятельности в  целом большое влияние оказывает уровень централизации планирования и управления.

    Для предприятия, действующего на географически  отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений фирмы в принятии решений. Напротив, предприятие, сбывающее однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

    Планирование главных сфер бизнеса:

    1) определение рынка;

    2) ситуационный анализ;

    3) проблемы и возможности;

    4) цели;

    5) выбор стратегии.

    ООО «Легенда» в настоящее время  так же, как и любое другое предприятие, имеет слабые стороны, которые планируется  ликвидировать в ближайшее время. 

    2.6. МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

    Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс  побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

    Мотивы  к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

    Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, ветеран, участник войны и др).

    Мотивы  труда различаются:

    по  потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

    по  благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

    по  уровню цены, которую работник готов  заплатить за получение необходимых благ.

    Существует  определенная система мотивов к  труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

    В ООО «Легенда» также используются различные методы мотивации персонала к труду: различные вознаграждения за хорошую и добросовестную работу, руководство организации дает возможность своим служащим продвигаться по карьерной лестнице, а также наряду с работой организуются различные соревнования, сборы и выезды рабочих для проведения активного отдыха, что совсем немало важно. Работающая по широкой продуктовой линейке, предлагающая клиентам качественные товары, компания отличается мощным финансовым потенциалом.

    Контроль  — это деятельность руководителей предприятий и вышестоящих звеньев управления, устанавливающих стандарты, нормы и нормативы, проверяющих и оценивающих соответствие им продукции и корректирующих работу исполнителей.

    Необходимость контроля обусловлена следующими обстоятельствами:

    потребность организации процесса производства в соответствии с имеющимися резервами и ресурсами;

    требования  потребителей к качеству, стандарту  и сертификации выпускаемой продукции;

    изменяющиеся  внутренние и внешние условия  производства, необходимость выявления тенденций из меняющегося спроса и предложения продукции;

    формирование  базы данных для дальнейшего планирования расходования материальных и финансовых средств, совершенствования нормативных показателей по труду;

    своевременное вмешательство в производственный процесс при отклонениях от принятых норм и нормативов и др.

    Контролю  подлежит все, что принимает прямое и опосредованное участие в производительной деятельности работников. Бесконтрольность порождает целый ряд негативных последствий. В любой организации не должно быть работников, вышедших из-под контроля, какой бы высокий пост они не занимали, начиная от президента, председателя совета директоров, генерального директора и вплоть до рядовых исполнителей. Контролю подлежат все технические и технологические условия производства: здания, сооружения, коммуникации, машины, станки, оборудование, приборы и инструменты, техническая и технологическая документация, сырье, комплектующие узлы и детали и т. д. Обязательным и систематическим должен быть контроль финансовой деятельности предприятия, кадровых органов и всех других отделов и служб.

    Менеджер, осуществляющий контроль, обязан учитывать  человеческий фактор. Он должен стремиться к объективности, доброжелательности, избегать скрытости и заботиться об улучшении морально-психологического климата в коллективе. Контролирующий всегда должен помнить, что лучше самих работников данного отдела, цеха или службы дело никто не знает, поэтому важно привлечь на свою сторону всех, имеющих отношение к контролируемому вопросу. Организуя контроль, менеджер обязан стремиться не мешать основной деятельности предприятия, если контроль не предполагает остановки процесса производства.

    Контроль  бывает предварительный, текущий и  итоговый.

    Предприятие «Легенда» проводит постоянные проверки, мониторинги и тестирования. Основная цель контроля на предприятии скорее корректирующая, хотя и диагностическая направленность также присутствует. Однако контроль проводится полный, так как потеря данных какой-либо части или отдела ООО «Легенда» недопустима.

    На  предприятии установлено, что отклонения от нормы (будь то прибыль, сроки выполнения или объемы добычи нефти) могут варьироваться  в пределах 10%.

    Контролируя деятельность своих служащих, руководство  компании не преследует ввести их в состояние стресса или страха, контроль в идеале должен быть направлен на обучение или на удовлетворения (поощряя хорошую работу и результаты).