Аутсоринг как элемент развития экономики России в ХХI в

     Таким образом, первый шаг – определение границ деятельности – предполагает в первую очередь выявление состава работ, относящихся к ней, а также людских и материальных ресурсов (помещения, оборудование и т. д.). С одной стороны, детальное представление работ необходимо для определения объекта передачи на аутсорсинг, с другой – позволит в дальнейшем выявить критерии и собрать информацию по их текущим значениям.

     Определение ресурсов, в частности, потребуется  при оценке стоимости исполнения отдельных функций как одного из важных критериев оценки сценариев. При выделении деятельности на аутсорсинг необходимо принять решение по ресурсам, так же как и по составу передаваемых работ. А что делать с персоналом? Использовать свое оборудование или чужое?

     Шаг 2. Определение критериев оценки и сценариев реформирования деятельности и критерии, по которым будет проходить оценка сце нариев.

     Параллельно работам по определению рамок  реформируемой области происходит определение перечня критериев, по которым впоследствии будут происходить оценка сценариев реформирования и сбор информации для определения значений критериев.

     Все многообразие критериев можно свести в следующие группы.

     Критерии  качества исполнения – группа критериев, отражающих степень соответствия требованиям по исполнению деятельности. Примером таких критериев является время прибытия специалистов к заказчику.

     Критерии  стоимостного характера – группа критериев, отражающих степень соответствия требованиям по стоимости исполнения деятельности и/или затратам на реформирование. Примером являются совокупная стоимость владения, стоимость выполнения услуги, затраты на реформирование по сценарию.

     Критерии  права исполнения – группа критериев социального характера, лицензионного характера, критичности для бизнеса и т. д., в совокупности отражающих степень возможности исполнения деятельности внешней организацией. По своей сути данная группа критериев близка к требованиям к исполнению данной деятельности.

     В соответствии с определенным перечнем критериев формируется список возможных сценариев реформирования из общего перечня сценариев, которые могут возникнуть при мероприятиях, связанных с аутсорсингом. Как показано на рисунке 2, все многообразие путей реформирования деятельности с использованием аутсорсинга можно свести к следующим восьми сценариям.

Рисунок 2. Основания для выделения сценариев.

     Сценарий 1. Свой исполнитель, свои активы, свой персонал. Возможно, будет необходимо провести локальные совершенствования процессов деятельности (процессов предоставления услуг).

     Сценарий 2. Свой исполнитель, свои активы, чужой персонал. Иногда данный вид аутсорсинга называют аутстаффингом (от английского «outstaffing»).

     Сценарий 3. Свой исполнитель, чужие активы, чужой персонал. Данный сценарий представляет собой вырожденную форму аутсорсинга (псевдоаутсорсинг) и, по сути, отражает субподрядные отношения (заказчик → генеральный подрядчик → субподрядчик).

     Сценарий 4. Свой исполнитель, чужие активы, свой персонал. Данный сценарий известен как аренда оборудования (активов).

     Сценарий 5. Чужой исполнитель, свои активы, свой персонал. Примером данного сценария могут служить франчайзинговые сделки, покупка лицензий и т. д. Здесь в качестве «чужого исполнителя» следует понимать компанию, которая продает технологию работы, то есть технология работы чужая (например, компания продает право выпускать продукты под собственной торговой маркой).

     Сценарий 6. Чужой исполнитель, свои активы, чужой персонал.  
Примером данного сценария может служить привлечение консалтинговых компаний для оказания услуг корпоративным клиентам, например, услуг в области организационного развития (объектом развития выступают свои сотрудники, свои активы, но развивают их внешняя организация, внешние специалисты).

     Сценарий 7. Чужой исполнитель, чужие активы, чужой персонал. Данный сценарий представляет собой классический пример аутсорсинга.

     Сценарий 8. Чужая организация, чужие активы, свой персонал.

     Здесь представлены лишь базовые варианты сценариев. Количество сценариев существенно увеличится, если детальнее представить каждую из «осей». Например, при выполнении деятельности оборудование частично может быть своим, а частично чужим, или организация-исполнитель может наполовину принадлежать компании-заказчику и т. д. Детализация сценария 1, например, приводит к известным формам исполнения – инсорсингу, когда деятельность выполняет стопроцентно зависимая организация.

     Шаг 3. Как только выяснена ситуация с критериями, переходят к сбору информации для оценки сценариев. Сбор информации для сценариев происходит по двум источникам: внутри компании и на внешнем рынке аутсорсинга.

      После того, как мы определили границы области реформирования, критерии оценки и сценарии, необходимо собрать информацию, чтобы произвести сравнительный анализ и выбрать наилучший (по заданным критериям) сценарий. На данном этапе необходимо собрать информацию по текущим значениям критериев в отношении:

1. собственного исполнения деятельности;
2. внешних исполнителей рассматриваемой деятельности.

     Для сбора внутренней информации по значениям  критериев из группы качества исполнения используются преимущественно анкеты, куда заносится информация по значениям критериев из регламентных документов, наблюдений, экспертных заключений пользователей, результатов деятельности или оценок исполнителей деятельности. Значения по критериям права исполнения собираются как у исполнителей деятельности, так и у руководителей предприятия (например, по социальным критериям, по значимости деятельности для бизнеса компании).

     Если  по сбору значений по критериям качества исполнения и права исполнения, как показывает опыт проектов, особых трудностей не возникает, то на методе сбора информации по группе критериев стоимости остановимся подробнее.

     Основные  трудности сбора информации по критериям  стоимости связаны с отсутствием  учета или неадекватным учетом затрат реформируемой деятельности. Выполняя проекты, встречаются ситуации, когда учет ведется по подразделению в целом, а нужно определить затраты на оказание одной из услуг, оказываемой подразделением.

     В такой ситуации приходится собирать первичные данные. Общий подход для оценки затрат на оказание конкретной услуги в этом случае состоит в следующем.

1. Определяются общие суммарные трудозатраты подразделения за период, в котором задействованы сотрудники, участвующие в оказании услуги. 
   Если в этой деятельности задействованы сотрудники разных подразделений, то определяются общие трудозатраты.
2. Определяется периодичность выполнения деятельности за период. 
   Если в течение периода оказание услуги выполняется очень часто (количество реализаций велико), то можно считать эту деятельность «непрерывной» и брать затраты труда за период. Если удается подсчитать количество реализаций за период, то берутся затраты труда при разовом оказании услуги и указывается периодичность.
3. Затраты на подразделение приводятся в соответствие с выбранным периодом.
4. Подсчитывается за период доля трудозатрат на оказание услуги в общих трудозатратах подразделения, оказывающего в том числе рассматриваемую услугу.
5. Полученный коэффициент умножается на затраты подразделения, понесенные в течение периода, в денежном выражении. Получаем стоимость непрерывной услуги за период (например, стоимость услуги «круглосуточная поддержка пользователей»). Если деятельность «дискретна» (то есть несложно определить данные о количестве реализаций за период), то результат делится на периодичность оказания услуги (бизнес-процесса, деятельности), тем самым получается стоимость разового оказания услуги (например, стоимость разовой доработки программного обеспечения).

     Параллельно с определением значений критериев  в отношении собственного исполнения происходит сбор информации для определения значений критериев у внешних исполнителей. Как правило, информация данного характера собирается в ходе организации тендера на исполнителя реформируемой деятельности или специализированных маркетинговых исследований.

     Шаг 4. На основе собранной информации происходят детализация и оценка сценариев и выбор наилучшего из представленных.

     Данный  шаг сопряжен с необходимостью сопоставить сценарии между собой по значениям критериев, рассчитанных на предыдущем шаге, и выбрать наиболее рациональный сценарий развития в отношении каждого из реформируемых видов деятельности.

     Оценка  сценариев происходит по определенному алгоритму. В качестве инструмента принятия решения используются экспертные оценки. Для этого по каждому виду деятельности создается экспертная комиссия. В общем случае в состав экспертной комиссии входят:

1. представители потребителей результатов рассматриваемой деятельности;
2. эксперты по рассматриваемой предметной области;
3. эксперты по смежным областям, в зависимости от степени их влияния на рассматриваемую деятельность, например специалисты по организационному развитию, управлению активами.

     Количественный  состав экспертов, а также их уровень  в должностной иерархии определяются сложностью и важностью рассматриваемой деятельности для компании.

     Результатом работы экспертной группы являются:

1. решение о значимости каждого критерия для оценки сценария развития рассматриваемого вида деятельности. Значимость критерия указывается в баллах, например от «0» (критерий не стоит принимать во внимание при оценке сценария) до «5» (критерий очень важно принять во внимание при оценке сценариев);
2. локальная оценка сценария, то есть оценка сценария по значению одного критерия. Оценка указывается в баллах от «1» (минимальное соответствие критерию) до «5» (максимальное соответствие критерию).

     Интегральная  оценка сценария определяется по следующей  формуле:

С_j=Σ(k_i × c_ij),

где С_j – интегральная оценка j-го сценария развития рассматриваемой деятельности; 
c_ij – локальная оценка j-го сценария по i-ому критерию;

k_i – значимость i-го критерия для оценки сценариев развития рассматриваемой деятельности.

     Рациональным  сценарием развития деятельности будет  вариант с максимальной интегральной оценкой. Иногда используются специальные методики для обеспечения сбалансированности выбираемого сценария по группе выбранных критериев. Например, в том случае, если по какому-либо значимому критерию (значимость k_i больше 1) локальная оценка рационального сценария на 2 балла ниже локальной оценки по тому же критерию для текущего исполнителя, необходимо рассмотреть сценарий, получивший вторую наибольшую интегральную оценку, и осуществить проверку данного условия для сценария со вторым местом. Если ни один из альтернативных сценариев не соответствует этому условию, то в качестве рационального варианта выбирается первый сценарий («свой исполнитель, свои активы, свой персонал»).

     Поясним это на примере. Пусть из 30 возможных  критериев для гипотетической услуги «обеспечение работоспособности офисного оборудования» выбрано 10 критериев для рассмотрения (то есть их значимость больше 0). В числе 10 выбранных критериев есть семь критериев, имеющих значимость больше 1.

     Среди семи критериев со значимостью больше 1 есть критерий «Время прибытия специалистов, предоставляющих услугу» (допустим, значимость равна 3), который получил значение c_ij по сценарию 7 (аутсорсинг), равное 1, и c_ij, равное 2, по сценарию 2 (аутстаффинг).

     При этом сценарий 5 (аутсорсинг) имеет наивысшую  интегральную оценку, а сценарий 2 (аутстаффинг) среди всех сценариев занимает второе место по интегральной оценке.

     В то же время при текущем исполнении (сценарий 1) значение c_ij по данному критерию равно 4. В этом случае рациональным становится сценарий 2 (аутстаффинг), поскольку он удовлетворяет условию значимости критерия (4–2=2, то есть отличие в локальных оценках значимых критериев не превышает 2).

     Несмотря  на то, что рациональный сценарий имеет  лучшую оценку среди остальных сценариев, полезно провести анализ полученных интегральных оценок развития деятельности по всем сценариям. Анализ проводится с целью окончательно удостовериться в правильности выбора сценария или же ликвидировать недоразумения, которые могли возникнуть в результате «математического» подхода к принятию решения. По результатам анализа принимается окончательное решение по сценарию реформирования деятельности.