Шаг 5. Далее необходимо приступить к разработке бизнес-плана перехода к выбранному сценарию.

      И, наконец, заключительный шаг – подготовка бизнес-плана перехода к выбранному сценарию. Сценарий конкретизируется. Например, если выбран сценарий «аутсорсинг», готовится документ «Соглашение об уровне обслуживания» (на основе значений критериев, собранных на третьем шаге). Определяются организационная структура и численность сотрудников службы заказчика в компании-потребителе услуг и т. д.

     В случае если выбран сценарий 1 («свой исполнитель, свои активы, свои сотрудники»), необходимо также понять, например, выводится ли исполнение услуги в организацию со 100%-ным владением со стороны материнской компании, или же исполнение услуги централизуется на базе какого-либо из существующих подразделений компании; какими будут новые обязанности и полномочия сотрудников; какие изменения необходимо осуществить в регламентах выполнения услуги и т. д.

     Проработка  сценария не должна привести к ухудшению  заявленных значений критериев, по которым и был выбран сценарий. Перечень всех мероприятий, сроки выполнения, ответственные лица отражаются в бизнес-плане перехода к выбранному сценарию.

     В заключение следует отметить, что  метод можно применять как  для передачи на аутсорсинг одной услуги, так и для реформирования целого направления деятельности компании, например, территориально распределенных служб автоматизации крупного промышленного предприятия, оказывающего порядка 30–40 услуг в области автоматизации.

     Отправить ИТ-отдел «вовне», образовать из него отдельную фирму пытаются многие российские компании. Но мало у кого пока есть какие-то позитивные результаты на этом фронте. О предпосылках и условиях успешности такого подхода, о своем опыте в «Евразхолдинге» рассказывал Элмурод Расулмухамедов, до недавнего времени CIO «Евразхолдинга», а сейчас директор по развитию компании Entegrum, бизнесмен и акционер нескольких компаний.

     Как сказал Элмурод, это естественный процесс. Надо понимать, что главная цель использования аутсорсинга – не экономия нескольких процентов от затрат на обслуживание. Наиболее принципиальный момент – это влияние аутсорсинга на капитализацию компании. Главное, что с его помощью компания может скачком поднять свою капитализацию. Именно выход компаний на IPO и желание акционеров максимально быстро увеличить стоимость принадлежащих им акций привели к такому массовому распространению этого метода работы.

     Это не могло продолжаться бесконечно. Сегодня западные компании в результате вывода отдельных подразделений на аутсорсинг уже не получают существенного роста стоимости акций. А, значит, нет и весомого финансового интереса со стороны топ-менеджмента к тому, чтобы заниматься аутсорсингом.

     Есть  и еще один фактор, сдерживающий развитие ИТ-аутсорсинга. За последние годы многие западные компании превратились в виртуальные бизнесы, и для них практически весь бизнес – это ИТ. ИТ превращаются в стратегический актив, и отдавать его кому-то нельзя. Но в компаниях, занятых материальным производством, где ИТ – не ключевая функция, аутсорсинг по-прежнему имеет смысл.

     В России инициатива использования аутсорсинга  обычно исходит от владельцев компании, задумавшихся о ее капитализации. Простое сравнение выработки на одного сотрудника у российских и европейских предприятий оказывается таким пугающим и неподходящим для грядущего привлечения инвестиций, что мысль об аутсорсинге приходит в голову очень быстро. Сейчас Россия вступила в стадию, когда постоянно слышны разговоры об IPO, о слияниях и поглощениях. Если компания стоит миллиард, а хочется, чтобы цена резко выросла – к примеру, в полтора раза, руководство должно делать резкие шаги. Именно этим объясняется рост интереса к аутсорсинговым моделям в России.

     Владельцы «Евразхолдинга» еще несколько  лет назад поставили именно задачу скорейшего повышения капитализации компании. Будучи ИТ-директором «Евразхолдинга», Элмурод постоянно находился в рамках следующей парадигмы: ИТ-бюджет на металлургическом предприятии – это затратная составляющая, и одна из важнейших его задач – сокращение затрат на ИТ. Именно поэтому в «Евразхолдинге» ИТ-проекты были быстрыми и ориентированными на снижение затрат.

     Но в списке ИТ-затрат на третьем месте всегда стояли затраты на персонал. За счет унификации и стандартизации компания смогла снизить затраты на материалы и комплектующие. Но платить людям меньше нельзя, тогда они будут демотивированы. Поэтому штат нужно сокращать.

     Однако требование сокращения затрат – не единственный повод подумать о сокращении персонала. Когда ИТ-директор проводит унификацию оборудования, централизует системы, для их обслуживания уже не требуется так много ресурсов, и часть ИТ-специалистов освобождается. По аналогичным причинам шесть лет назад в «Евразхолдинге» сложилась кризисная ситуация. После окончания внедрения SAP R/3 образовался избыток специалистов. Внедрение компания проводила преимущественно своими силами, и из 120 человек 80 оказались не у дел, поскольку поддержка внедренной ERP-системы требовала значительно меньших ресурсов.

     Конечно, можно было просто уволить сотрудников, но в условиях Новокузнецка это жестоко, поскольку другой работы по специальности они могли бы и не найти. «Евразхолдинг» пошел другим путем – выделение их из ИТ-департамента и образование самостоятельных компаний. Лишних ИТ-сотрудников обучили работе с «Галактикой», с «1С», поскольку в «Евразхолдинге» эти компетенции были не нужны, но они широко применяются на средних и мелких производствах города. Затем были образованы ИТ-компании, увольняемые из холдинга люди переходили в эти новые бизнесы, и часть ИТ-сервисов передавалась туда на условиях аутсорсинга. Таким образом, из «Евразхолдинга» было выведено несколько компаний. Пока основная часть ИТ-службы «Евразхолдинга» по-прежнему работает внутри холдинга, но находится в стадии централизации и выделения.

     Пойдя таким путем, компания сохранила команду, поддержали людей, что в условиях Новокузнецка очень важно. Но и «Евразхолдинг» выиграл – сократились затраты. Холдинг удачно вышел на IPO, то есть поставленная владельцами задача повышения капитализации была решена. И, кроме того, компания обеспечила единство справочников. Это крайне важно, поскольку многие клиенты этих вновь созданных аутсорсинговых компаний – это дочерние компании «Евразхолдинга», тесно связанные с ним технологически.

     Но  если у этих новых компаний по-прежнему останется только один клиент – «Евразхолдинг», то о полноценном аутсорсинге говорить нельзя...⁴

     И это принципиальный момент. Важно помнить, что вывод подразделения из компании и оформление внешнего договора – это еще не аутсорсинг. О нем можно говорить, когда такая новая выведенная компания находит хотя бы одного нового «постороннего» клиента. Все остальное – это схемы «от лукавого». Снижать затраты на те ИТ-сервисы, которые будет предлагать новая компания, можно только тогда, когда она начнет получать прибыль от второго заказчика. Только если она находит стороннего клиента, включается механизм экономии на масштабе и снижения затрат, в том числе для материнской структуры. Все остальные варианты реорганизации подразделений – это не аутсорсинг.

     За  прошедшее время выделившиеся из «Евразхолдинга» фирмы доказали свою жизнеспособность, вышли на прибыльность и успешно развиваются. Сейчас у них в общей сложности 12 клиентов, из которых четыре – не «евразовские» структуры.

Глава 3. Способы повышения эффективности аутсорсинга в России (с привлечением международного опыта)

     В современных условиях, когда Россия все больше вливается в мировую  экономику, для успешного развития компании, роста ее конкурентоспособности и привлекательности для инвесторов необходимо повышение эффективности работы и снижение издержек.

     Использование аутсорсинга позволяет компании сконцентрировать усилия на основном бизнесе, повысить его эффективность, качество продукции и услуг за счет передачи специализированным организациям определенных задач или бизнес-процессов, не являющихся профильными в деятельности компании, но необходимых для ее полноценной работы.

     Основной  эффект аутсорсинга должен создаваться  за счет того, что специализированная организация обеспечивает более эффективное и качественное исполнение передаваемых ей процессов или функций. Неоспоримым преимуществом аутсорсинга является отсутствие объемных долгосрочных инвестиций.

     Для успешного применения аутсорсинга  наиболее важное значение имеют такие факторы, как выбор оптимального партнера, тесное взаимодействие в ходе совместной деятельности и постоянный контроль взаимоотношений с аутсорсером.

     Наибольшие  проблемы может вызвать неправильная работа с персоналом, связанным с исполнением передаваемых функций и процессов. Аутсорсинг – новая для России технология, поэтому люди зачастую не понимают причин ее использования и боятся быть обманутыми. Следует правильно выстроить взаимоотношения с профсоюзами новой компании-работодателя.

     Необходимо  подчеркнуть, что применение аутсорсинга не должно носить компанейский характер. Рекомендации по его применению в тех или иных случаях не требуют немедленного бездумного исполнения. Аутсорсинг должен использоваться только при наличии на рынке организаций, способных эффективно и качественно выполнять передаваемые им функции или процессы, снижать издержки и повышать качество предоставляемых услуг.

     Большинство российских компаний работает в условиях высокой конкуренции, что требует снижения издержек при сохранении высокого качества предоставляемых услуг. Это порождает новые возможности для аутсорсинговых компаний, среди которых можно отметить:

1) предоставление услуг call-центра;

2) техническая поддержка корпоративных информационных систем;

3) предоставление информационных услуг.

     Создание call-центра требует достаточно больших вложений в оборудование, которое используется полный рабочий день только в крупных компаниях. В то же время, многим небольшим компаниям желательно использовать call-центр время от времени для проведения маркетинговых акций или иметь в нем одного-двух постоянных сотрудников для оказания технической поддержки клиентам. В этом случае аутсорсинговый call-центр может предоставить на выгодных условиях как оборудование, так и операторов, выступая, таким образом, еще и в роли аутстаффера.

     Техническая поддержка корпоративных информационных систем требует наличия у заказчика  высокооплачиваемых специалистов, каждому из которых необходимо пройти специальное обучение. Поэтому передача обслуживания системы сторонней организации позволяет не только снизить затраты, но и избежать дополнительных расходов на обучение нового сотрудника в случае увольнения специалиста по поддержке.

     Предоставления  информационных услуг, в частности  таких, как мониторинг СМИ или мониторинг деятельности конкурентов, все чаще отдается сторонним исполнителям. Это позволяет заказчику рационально использовать финансовые ресурсы, а исполнителю, работающему с несколькими заказчиками, иметь доступ к новейшим информационным технологиям.

     Все эти возможности уже используются и будут использоваться в будущем еще чаще. Список услуг, предоставляемых аутсорсинговыми компаниями, будет только расширяться, что создаст новые возможности для взаимовыгодного сотрудничества.

     Однако  понятие «аутсорсинг» в российском законодательстве отсутствует. Можно воспользоваться ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключение договора. При этом стороны могут заключить как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами договор, а также договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). К отношениям сторон по смешанному договору применяются в соответствующих частях правила о договорах, элементы которых содержатся в смешанном договоре, если иное не вытекает из соглашения сторон или существа смешанного договора.

     Одним из возможных вариантов заключения договоров является договор возмездного  оказания услуг (гл. 39 ГК РФ). По договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик – оплатить эти услуги (ст. 779 ГК РФ).