Аутсоринг как элемент развития экономики России в ХХI в

     Чтобы принять решение о найме той  или иной организации с целью отправить какую-либо часть предприятия на аутсорсинг, надо ответить на вопрос: «Кого и как взять «напрокат»?

     Прежде  всего, естественно приглашать на разовой  основе высококвалифицированных юристов, специалистов по налоговому планированию, маркетологов, консультантов.

     Во  вторую очередь – сезонное расширение штата, например, сейчас эта задача актуальна для туристических компаний и производителей мороженого. Также почти все сталкиваются с необходимостью замены секретаря на reception на время отпуска.

     В третьих, возникновение задачи о  прокате персонала связано с  желанием компаний перевести неизбежные расходы из статьи «фонд заработной платы» в статью «услуги сторонних организаций».

     Аутсорсинг  представляет собой следующий процесс. Если нужны новые люди или необходимо сохранить старых сотрудников, компания находит кадровое агентство, специализирующееся на аутсорсинге, и заключает с ним гражданско-правовой договор на оказание услуг. Агентство подбирает необходимый персонал или переводом принимает к себе лишний персонал компании на постоянную работу. При этом оно несет полную юридическую ответственность за нанятых людей, тогда как компания-клиент никаких обязанностей перед сотрудниками не имеет.³

     Теоретически  можно представить себе картину, когда почти все сотрудники компании – «чужие», а большинство бизнес-процессов отдано на откуп сторонним организациям. Возникает вопрос: «Что представляет из себя сама организация?».

     При способе ведения бизнеса с  максимальным применением аутсорсинга, активы, которые остаются у компании, могут показаться невесомыми в силу своей нематериальности:

1. имя (имидж) компании;
2. торговые марки (бренды);
3. клиентская база;
4. корпоративная культура;
5. интеллектуальный капитал.

     В центре кажущегося хаоса из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников обязательно должен находиться мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами.

     «Управление знаниями» является высшей формой развития компании с точки зрения теории фазовой  трансформации бизнеса (ФТБ). ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи:

1. управление реализацией бизнес-идеи;
2. управление функциями;
3. управление процессами;
4. управление сетями;
5. управление знаниями.

     В наши дни аутсорсинг применяется повсеместно. Компании различного уровня стремятся к одному – обеспечение эффективности – максимальный результат при минимальных издержках, в том числе и в минимальное расходование рабочего времени. Однако к аутсорсингу чаще прибегают быстрорастущие компании, у которых нет времени или ресурсов, чтобы выстраивать разветвленную оргструктуру для решения не только основных, но и дополнительных задач. Поэтому они концентрируют свое внимание на профильных направлениях, а все вспомогательные функции передают в аутсорсинг.

2.2 Положительные и отрицательные стороны аутсорсинга

 

     Итак, компания сосредотачивается на своем  основном бизнесе, на том, что у нее  лучше всего получается, непрофильные и обслуживающие функции передает на аутсорсинг. Эффективность очевидна. Рассмотрим, плюсы от аутсорсинга.

1) Безукоризненные бизнес-процессы.

     «Желание  командовать в посторонней для  себя области есть тирания».

                                                                                                              С. Довлатов.

     Признаком успешного предприятия являются безукоризненные бизнес-процессы. Поддерживать в таком состоянии бизнес-процессы в постоянных требованиях рынка  к развитию компании проблематично. Поэтому важно сосредоточиться, что компании обычно и делают, на основных бизнес-процессах, в то время как вспомогательным и часто узкоспециализированным процессам оказывается меньшее внимание.

2) Человеческий фактор.

     «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд».

                                                                                                                  Л. Якокка.

     Самое сложное в управлении предприятием – это управлением людьми, когда  пресловутый человеческий фактор оказывает  влияние на все виды деятельности. С одной стороны, требуется решение социальных вопросов, вопросов мотивации персонала, с другой стороны управление людьми в узкоспециальной области требует высокий уровень специалистов на местах и высокий уровень управленцев, которые понимают, как управлять специфичной областью. А с третьей стороны, недосмотр или недостаточный контроль над действиями персонала может стать причиной проблем, в том числе и финансовых, и проблем потери клиентов, и проблем налоговых штрафов, и многих других. 
3) Профессионализм.

     «Специалист – это тот, кто знает очень много об очень малом».

                                                                                                                   Н. Батлер.

     Компания, которая имеет специализацию  в области, например, торговли или  производства каких-то изделий, не считает, что она должна тратить какие-то «безумные» деньги, например, на ИТ. Реальный пример из жизни, как финансовый директор группы компаний формулировала требования к решению ИТ задач: «Наберите столько программистов, сколько нужно, но решите мне задачу. Раз задача не решена, значит, вы делаете что-то неправильно. Что значит – нет специалистов? Вакансий много на рынке. Не подходят? Не умеете искать. Низкая зарплата? Рыночная!» Тот же самый финансовый директор, не желая вникать в задачи, предложила заменить одного менеджера проекта на другого, потому что заработная плата у первого была выше.

     То  есть необходимо было привлечение именно высококвалифицированного специалиста для решения подобных задач. Функции управления проекта были переданы специалисту, которые не имел опыта ни разработки проекта, ни внедрения.

     В дальнейшем такие решения могут  стоить компании с одной стороны  затягиванием срока внедрения, не решением поставленных задач, а с другой стороны – еще большего усугубления текущих проблем.

4) Лучшее для лучших.

     В связи с большой глобализацией  экономики, связей и всех жизненных процессов, в компаниях сегодня существует возможность использования опыта лучших. При поиске работы сотрудник нередко руководствуется такими факторами, как близость к дому, удобство рабочего места, известность компании и т.д. В современных условиях мегаполиса аутсорсинг может расширяться и в направлении использования труда квалифицированного персонала без привязки к рабочему месту. Вашей компании просто оказывают услугу, например, по ведению бухгалтерского учета, по управлению проектом. При этом ваша компания не обеспечивает работника рабочим местом, работник делает вам услугу в удобное для него время в удобном для него месте в согласованном с вами формате.

5) Высокая эффективность.

     Работа аутсорсеров в условиях рынка действительно более эффективна, чем работа собственной команды. В коммерческой компании, в которой услуга является основным бизнесом, все построено на обеспечение эффективности – максимальный результат при минимальных издержках, в том числе и в минимальное расходование рабочего времени. Руководитель, который управляет прибылью, обеспечит и работоспособность предлагаемой услуги, и ориентированность на клиента, и лучшее качество продукции. Иначе его компания просто не выживет.

     Теперь  рассмотрим, почему же такая схема взаимоотношений так редко эффективно работает?

1) Руководитель как субъективный фактор.

     Итак, факторы, влияющие на решение руководителя о привлечении аутсорсеров. Во-первых, очень часто уровень (мастерство) руководителя определяется количеством подчиненных. Во-вторых, у руководителя присутствует нежелание менять мировоззрение («Задача – Решение – Сотрудник»). В-третьих, очень часто решение задачи подчиненными приравнивается к заслугам руководителя, а решение той же задачи сторонней организации самим же руководителем нередко рассматривается как признание собственной некомпетентности, поэтому нередко используется принцип «плохонько, но сами». В-четвертых, руководитель откуда-то четко знает, что это может быть аутсорсинг, а это – нет, то есть просто не рассматривает разные варианты. В-пятых, выстраивание отношений с аутсорсером рассматривается как дополнительный риск, ответственность и изменение привычного порядка жизни компании и лично руководителя.

2) Коммерческая составляющая аутсорсинга.

     Если  предыдущий фактор неочевидный, то этот фактор является самым существенным. Действительно, имеется положительный опыт использования аутсорсинга. Но со временем, стоимость услуг компании непрерывно увеличивается, в зависимости, от инфляции, от решаемых задач... Когда однажды предприятие посчитало и решило отказаться от услуг компании, ему аккуратно объяснили, что оно уже не может отказаться, для этого использовались аргументы, вроде «вы же не хотите сломать слаженную систему», «ваш бизнес встанет», «вы не сдадите бухгалтерскую отчетность» и другие. Руководство предприятия даже стало бояться каких-либо серьезных действий. Да, это все крайности, которые устраняются при большом желании, но риск такой ситуации очень велик.

3)  Бюджет как косвенный фактор.

     Еще одним косвенным фактором, имеющим в основе тот же субъективизм, является бюджет, в котором, как пример, для реализации проекта заложили затраты на прием нового сотрудника, а вот статьи «аутсорсинг» не заложили. Поэтому такой вариант даже не рассматривается, статьи бюджета на него просто нет.

4) Низкое быстродействие, качество услуг и т.д.

     Существует  определенное мнение, что человек, который  минимум 8 часов в день сидит на стуле и работает на благо организации, сделает лучше, быстрее, качественнее, чем кто-то там далеко, который вдобавок может отвлекаться на другие вопросы. В таком доводе существует доля истины, но лишь отчасти. Для того, чтобы эта схема заработала, необходимо выстроить четкие правила, в которые, как вариант, можно заложить систему штрафных санкций за несвоевременность, некачественность... Но если этого не сделать, если не наладить систему связи, то об аутсорсинге и ничего хорошего можно не услышать.

5) «Аутсорсинг просто не работает».

     Существует  отрицательный опыт использования  аутсорсинга, когда вместо экономии, имеется только усложнение бизнес-процессов и удорожание услуг. В каком случае такое бывает? Чаще всего, это бывает, когда подразделение компании выделяют в отдельное юридическое лицо и называют аутсорсером. Принципы управления оставляют теми же. Руководителем предприятия нередко становится начальник цеха или отдела, который не умеет работать по-другому, и который в дальнейшем будет только расписывать бедственность положения вверенного ему хозяйства.

     Итак, у аутсорсинга есть как положительный, так и отрицательный опыт. Предпринимателя привлекают такие его стороны, как безукоризненные бизнес-процессы, человеческий фактор, профессионализм и высокая эффективность. Однако такие факторы, как субъективность самого руководителя, низкие быстродействие и качество, а также возможность ухудшения ситуации на предприятии, заставляют бизнесмена задуматься о необходимости передачи каких-либо функций сторонней организации.

2.3 Применение аутсорсинга на предприятии

 

     Оценка  эффективности преобразований часто  не проводится. В этой связи компания испытывает насущную потребность в  методике проведения и оценки эффективности  преобразований, связанных с аутсорсингом.

     Рассмотрим  один из подходов к реформированию компании на основе аутсорсинга, рекомендованный специалистами мирового уровня и успешно применяемый на многих предприятиях, а также дадим описание шагов данного подхода.

Рисунок 1. Схема реформирования компании на основе аутсорсинга.

     Концептуально подход к реформированию компании с  использованием аутсорсинга представлен  на рисунке 1. Он включает в себя пять шагов. Предположим, что изначально в компании есть предварительное понимание того, какая деятельность является «кандидатом» на аутсорсинг.

     Шаг 1. Предварительно описываются границы деятельности (в том числе активы, персонал, функциональность и т. д.), чтобы понять, что именно передавать на аутсорсинг в случае такой необходимости.

     Практика  проведения проектов с использованием аут сорсинга показывает, что определение границ реформируемой деятельности – задача непростая. Например, перед промышленной компанией встает необходимость реформирования ремонтной деятельности. Но что считать ремонтной деятельностью и где ее границы? Относится ли ремонт компьютеров, принтеров и факсов к ремонтной деятельности промышленной компании или же правильнее отнести его к IT-обеспечению? Какое оборудование и персонал какой квалификации используются для выполнения реформируемой деятельности? Используется ли это оборудование и эти сотрудники для выполнения другой деятельности? Эти и другие вопросы должны быть первоочередными при определении границ реформирования деятельности компании.