XXI век – век компьютерных технологий и всеобщей глобализации. В связи с этим зарубежные аналитики, предприниматели и ученые задумались как можно сократить затраты на проектирование и реализацию бизнес-процессов. Им на помощь пришел аутсорсинг – передача сторонней компании части выполняемых функций или даже целиком отдельный бизнес-процесс. Это позволило сконцентрироваться на стратегических и основных функциях предприятия, снизить издержки и приспособляемость к новым технологиям, повысить надежность и отказоустойчивость процессов выполняемых аутсорсером. Компании, использующие аутсорсинг, получили высокую прибыль при уменьшении затрат на те или иные виды услуг.

1.2 Развитие аутсорсинга в России

     Зарождение предпринимательства в современной России проходило в суровых условиях, когда методы конкурентной борьбы угрожали не только бизнесу, но и жизни и здоровью его собственников. Поэтому важнейшей задачей российского бизнеса стала задача экономического и физического выживания.

     Таким образом, пионерами аутсорсинга в России стали частные охранные предприятия (ЧОП), позволившие сотням предприятий защитить свой бизнес более качественно и более профессионально, чем несколько штатных охранников. Первые ЧОПы появились в начале 90-х годов, некоторые из них успешно существуют до сих пор, превратившись в достаточно крупные многопрофильные компании, специализирующиеся в сфере обеспечения физической охраны личности и объектов, коммерческой безопасности и технической защиты объектов.

     Далее большое значение начала приобретать реклама. Специалистов по рекламе катастрофически не хватало, что создало благоприятную почву для образования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Затраты на привлечение рекламного агентства были не меньше, а во многих случаях больше, чем выполнение работ силами собственного отдела, но это был единственный путь создания качественной рекламы.

     Вслед за рекламными агентствами появились PR-агентства и исследовательские компании, причем если последние привлекались, как правило, на проектной основе, то многие рекламные и PR-агентства выполняли полный спектр функций соответствующих отделов своих клиентов, фактически замещая эти отделы.

     В 1998 году начался бум Рунета –  российского сегмента Интернет, который привел к появлению не только тысяч сайтов, но и огромного рынка услуг по их созданию, поддержке и продвижению. За два года количество сайтов в домене .ru увеличилось в 5 раз, и создание достойного web-представительства стало насущной необходимостью.

     Сложные проекты выполнялись усилиями штатных  программистов и специализированных компаний, а небольшие заказы на разработку web-сайтов обеспечили безбедную юность сотням студентов, лучшие из которых основали впоследствии собственные студии web-дизайна, но все эти сайты нужно было где-то разместить.

     Это была потрясающая по своим масштабам  бизнес-возможность, в результате которой возникли и успешно существуют до сих пор 3 хостинговые компании: РТКомм.ру, .masterhost и Utransit (ранее Valuehost). По данным исследований Рунета, на долю этих трех компаний приходится размещение около 60% российских сайтов.²

     Сотрудничество  с хостинговой компанией было настолько выгодным, что им пользовались даже компании, работающие на рынке  информационных технологий, многие из которых имели необходимое оборудование и специалистов для организации хостинга своими силами.

     К началу третьего тысячелетия российский бизнес несколько оправился от дефолта 1998 года, в Россию вернулись многие предприниматели, теперь уже с дипломами MBA, и начался новый этап увлечения современными бизнес-технологиями. Одной из таких технологий являлся отказ от непрофильной для организации деятельности и концентрация усилий на том, что данная компания может делать лучше всех.

     Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии.

     Первыми предложенными на рынке функциями  ИТ-аутсорсинга стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование.

     Впоследствии, этот список дополнили аутсорсинг ИТ-инфракструктуры, управление приложениями и аутсорсинг ИТ-специалистов.

     Передача  технического обслуживания и системного администрирования сторонним организациям позволяла существенно сэкономить компаниям с небольшим числом компьютеров и пользователей, но в то же время создавала существенные риски информационной безопасности. Это представляло серьезную угрозу для крупных компаний, поэтому в них предпочитали использовать штатных сотрудников.

     Впрочем, даже в крупных компаниях, для  которых служба ИТ является вспомогательным  подразделением, иногда использовали ИТ-аутстаффинг, то есть предоставление сторонней компанией специалиста  необходимой квалификации как для временной, так и для постоянной работы. Такие специалисты работали у клиента, но получали зарплату в аутсорсинговой компании, которая, в свою очередь, выставляла клиенту счета на сумму в 2-3 раза больше, но гарантировала замену специалиста в случае его болезни или увольнения.

     ИТ-аутстаффинг  являлся частным случаем кадрового  аутсорсинга (аутстаффинга), которым в России занимались в основном западные кадровые агентства. В большинстве случаев к аутстаффингу прибегали для создания проектной команды на относительно небольшие сроки. Это позволяло сократить расходы на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных сотрудников. Кроме того, аутстаффинг позволял сотрудникам поработать на нескольких различных проектах без смены места работы, что было очень удобным для молодых специалистов.

     Аутсорсинг  бухгалтерии вызывал наибольшие опасения среди собственников и менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию сторонним организациям, некоторые российские компании также сделали свой выбор в пользу аутсорсинга.

     Стоимость аутсорсинга бухгалтерии была пропорциональна  количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим  компаниям обойтись без штатного бухгалтера или освободить от этих обязанностей сотрудника, совмещающего должность главного бухгалтера с некоторой другой.

     Аутсорсинг  в России прошел долгий и трудный  путь. Из-за суровых условий  экономика в стране развивалась медленно: предприниматель должен был думать не о том, как вывести свой бизнес на новый уровень, а том, как хотя бы сохранить его и свою жизнь. Развитие аутсорсинга в России началось с  ЧОПов, а далее появился ряд компаний, которые предлагали наиболее актуальные для России ХХ века услуги. Например, охрана, реклама, PR, исследования, ИТ.

Глава 2. Аутсорсинг в экономике России

2.1 Сферы применения аутсорсинга

     К аутсорсингу чаще прибегают быстрорастущие компании, у которых нет времени  или ресурсов, чтобы выстраивать разветвленную оргструктуру для решения не только основных, но и дополнительных задач. Поэтому они концентрируют свое внимание на профильных направлениях, а все вспомогательные функции передают в аутсорсинг.

     Прежде  всего, нужно определить функции, которые  планируется "отдать", и определить цели перехода на аутсорсинг, а затем выбирать соответствующих аутсорсеров. В первую очередь нужно обратить внимание на второстепенные функции, не являющиеся для компании критическими, не составляющими основу для конкуренции (например, бухучет). Основная деятельность, конечно, должна находится под жестким контролем и защитой, но иногда возникают ситуации, когда аутсорсинг основных ресурсов может быть полезен. Например, когда фирма сильно отстала и не имеет возможности совершить качественный и быстрый переход на новую технологию работы, другими словами не успевает за развитием технологий, или для использования новых возможностей не хватает ресурсов. При выборе аутсорсера следует обращать особое внимание на предыдущие контакты и результат этих контактов, практический опыт, технологические возможности, квалификацию персонала, готовность поддерживать постоянные рабочие отношения, стратегию на будущее и тактику ее осуществления, цену услуг, степень разделения обязанностей и ответственности.

     Когда определенный список аутсорсеров будет  сформирован, можно устроить между ними тендер, по результатам которого будет ясно, кто вероятный претендент на место партнера. Могут быть случаи, когда функции разделяются между несколькими аутсорсерами. С одной стороны это хорошо, так как существует конкуренция между ними и большая гибкость работы, но плохо тем, что ухудшается контроль, появляется возможность дублирования действий. Заключаемый контракт на начальном этапе должен быть краткосрочным, для снижения риска и определения скрытых проблем.

     Нужно отметить, что  компания-аутсорсер должна обеспечивать конфиденциальность информации клиентов, быть устойчивой и надежной, чтобы исключить ее неожиданное банкротство или распад, быть гибкой, чтобы иметь возможность удовлетворить различные запросы клиентов.

     Рассмотрим  примеры применение аутсорсинга  в компаниях различного уровня.

     Небольшая компания нанимает для обслуживания своих пяти компьютеров внешнюю фирму, специалист из которой делает периодическую профилактику техники и достаточно быстро приезжает по вызову в случае сбоя. Это обходится значительно дешевле, чем содержание в штате системного администратора, квалификация которого все равно не позволяет оперативно решать сложные проблемы.

     Компания  средних размеров заказывает в агентстве разработку рекламной кампании, начиная со слоганов и заканчивая медиа-планированием. Естественно, она не может позволить себе нанять команду профессиональных криэйторов и рекламистов на постоянную работу, да это и не нужно, так как необходимость в комплексной разработке кампаний возникает не часто.

     Крупная компания обращается в юридическую  фирму для анализа особенностей фрахта судов, так как считает излишним найм на постоянную работу специалиста по международному морскому праву.

     Во всех случаях причины делегирования интеллектуальных задач посторонним лицам ясны. Во-первых, это снижение издержек в силу временного характера услуг. Во-вторых, повышение качества за счет использования дорогих профессионалов высокой квалификации. Сложнее обстоит дело с выводом за границу компании основных бизнес-процессов, например, части производства.

     Большинство крупных предприятий строились  в недавние времена по принципу самодостаточности. Например, на такое текстильное предприятие  достаточно было завести кипы хлопка и красители, и можно было вывозить с него готовую военную форму. Отчасти это объяснялось затрудненной логистикой из-за протяженных территорий и неразвитых коммуникаций.

     Специалисты выяснили, что закупать у субподрядчиков или даже конкурентов ряд комплектующих бывает выгоднее, чем производить самим. Даже с учетов высоких транспортных расходов. К сожалению, только прямая калькуляция себестоимости продукции может привести к неверному стратегическому решению.

     Ниже  приведены критерии для принятия решения по закрытию собственного цеха:

1. наличие конкурентной среды. Один крупный завод продал свой транспортный цех, включая железнодорожный транспорт, и соответствующие коммуникации. Очень скоро завод не смог оплачивать десятикратно выросшие тарифы за прием-отправку ж/д вагонов. Пока думали о строительстве второй сортировочной станции, завод стал банкротом, и был куплен кредиторами.
2. дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений.
3. обеспечение снижения затрат. Если себестоимость отливки сделанной на заводе меньше, чем стоимость аналогичной отливки на рынке, можно допустить что литейный цех является прибыльным для компании.
4. обеспечение повышения качества. Мировой опыт показывает, что компании редко имеют собственное ремонтное, литейное, инструментальное производства. За рубежом существуют компании, специализированные на определенном бизнес-процессе, например, на изготовлении штампов. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.
5. повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

     Рано  или поздно производственным предприятиям придется сделать выбор:

1. осуществлять полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта.
2. заниматься преимущественно инжинирингом и иметь только опытное производство. Изготовление всех деталей заказывать по аутсорсингу.
3. располагая хорошим оборудованием, оказывать услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.