• определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;

• объективность рекламы;
• стиль работы и поведения работников компании;
• спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения;
• благотворительность.

5. создание фирменного стиля.

    Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый  объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и  времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые  наиболее необходимы, и начать с  их реализации (ограничив затраты  на проведение маркетинговых мероприятий).

    2.4.Организационный  план

2.4.1. Организационно-правовая форма реализации проекта

    Реализация  проекта предполагается в форме  акционерного общества с участием иностранного капитала.

    Первоначальный  размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.

    Таблица 2.2.

    Размер  уставного фонда  и распределение  акций

 

    Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания. 

2.4.2. Структура управления

    Цель  данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.

    Сформулируем  требования к системе  управления:

• адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
• восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
• способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
• жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;
• соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
• соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
• разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.

    На  рисунке 3 приведена предварительная схема построения организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.

Приведем  краткие комментарии к схеме.

    Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над  деятельностью управляющей компании.

    Управляющая компания осуществляет оперативное  руководство гостиничным центром (на роль управляющей компании может  претендовать фирма уже имеющая  опыт работы в данном бизнесе).

    При развитии проекта конкретная схема  построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором. 

    

    2.5. Финансовый  план

2.5.1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура

    Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.

    

    Распределение вложений по времени приведены на рис.4

    Заемные средства для реализации проекта  в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант – привлечение  кредитных ресурсов в размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).

2.5.2 Анализ эффективности вложений

    1. Издержки производства (рис.5.):

• эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);
• амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых;
• заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;

 

      

    

• начисления  на заработную плату ($139’000 в первый год 
• эксплуатации) – 38,5% от фонда заработной платы.

    2. Структура поступлений (рис.5.):

• плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);
• аренда офисов ($1’500’000 в год);
• аренда складов ($400’000 в год);
• дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода гостиницы ($1’314’000 в год).

      

    3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам.

    4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):

• результаты от реализации проекта (рис.6.);

 

    

     аккумулированные  результаты от реализации проекта (рис.7.); 

    Из  последнего представленного графика  видно, что срок начала возврата средств  – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с  учетом дисконтирования – 9 лет).

    Аккумулированная  дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.

    2.6. Структура  рисков  и  меры  по  предотвращению

2.6.1 Основные факторы риска

    Главными  факторами, порождающими основные риски  реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:

1. переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ);
2. высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);
3. рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода - год.

 

2.6.2 Структура и анализ рисков и меры по их минимизации

    2.6.2.1.Политические риски

    Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и  других законодательств в РФ, отсутствием  поддержки или противодействием правительства и т.п.

    Меры  по снижению риска:

• выработка внутренней налоговой политики;
• формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);
• активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
• придание учреждению статуса медицинского.

    2.6.2.2.Юридические риски

    Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание  сроков Подрядчиком.

    Меры  по снижению риска:

• четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
• привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;
• выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.

    2.6.2.3 Технические риски

    Связаны со сложностью проведения работ и  отсутствием на настоящий момент технического проекта.

    Возможно  неполное использование оборудования и задержка во вводе технических  систем.

    Меры  по снижению риска:

• ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;
• заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;
• страхование технических рисков.

    2.6.2.4 Производственные риски

    Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых  технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых  услуг.

    Оценку  качества и рейтинга оказываемых  услуг невозможно сделать с достаточной  степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.

    Потенциал выпуска качественных услуг в  перспективе высок.

    Существенным  риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).

    Меры  по снижению рисков:

• четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
• ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;
• разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;
• обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;
• подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).

    2.6.2.5 Внутренний социально-психологический риск

    При становлении данного вида бизнеса  могут возникнуть следующие социально-психологические  риски:

• социальная напряженность в коллективе;
• дефицит, текучесть профессиональных кадров;
• наличие деструктивной позиции.

    Меры  по снижению риска:

• подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение;
• выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;
• система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
• разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.