Разработка управленчесого решения

     2. Формулировка ограничений и критериев  принятия решений.

     Управленческие  решения должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

     Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему  критериев, по которым оно будет  оцениваться. Такие критерии, с одной  стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.

     3. Определение альтернатив.

     Формирование  набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

     При формировании множества альтернатив  надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

     Методы  формирования идей решений в порядке  возрастания степени их новизны  можно разбить на:

     Заимствование с адаптацией - готовое решение  несколько корректируется с целью  его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

     Аналогий, когда анализируется решение  из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и  на их основе строится решение в  требуемой области;

     Качественно новые решения.

     4. Оценка альтернатив.

     Оценка  каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть  из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

     5. Выбор альтернативы.

     Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

     Основными способами являются:

     - свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;

     - определение тех вариантов, у  которых улучшение ни одной  из характеристик невозможно  без ухудшения других.

     На  окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

     - имеющееся число вариантов и  качество их проработки;

     - длительность использования готовящегося  решения и его регулярность;

     - состав и важность связанных  с ним решений;

     - допустимость активизации решения,  например, вследствие его непопулярности.

     Все предыдущие как формализуемые, так  и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

     6. Реализация и контроль выполнения решений.

     Важное  условие - признание коллективом. Для  этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив  в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

     Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для  изучения соответствия фактических  результатов с ожидавшимися.

     Примечания:

     А). При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

     Б). Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

     В). Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки управленческих решений:

     - исходно предпочтение оказывается  одной альтернативе, остальные вне  зависимости от их качества встречают сопротивление;

     - руководители придерживают выбранного  решения, даже если процесс  реализации показывает их ошибочность;

     - рискованные решения в основном  вызываются нежеланием сбора  дополнительной информации и  привычкой к чисто интуитивным  методам;

     - наибольшее моральное сопротивление  оказывается срочным и точным  решениям, особенно, если есть удовлетворительные  по своим качествам варианты.

     5. Практическое применение  принятия управленческих  решений. 

     В городе Х приближается праздник – 300 лет со дня основания. Как следствие намечаются массовые гулянья. Один частный предприниматель, владелец сети ресторанов, решает пристроить к некоторым из своих ресторанов летнее кафе. Он выносит этот вопрос на рассмотрение директорам этих самых ресторанов.

     Возникает главная проблема: погода в дни массовых гуляний, так как именно от погоды зависит финансовый результат. При хорошей солнечной погоде все жители города выйдут на улицы, праздничные мероприятия, проводимы в непосредственной близости от владений предпринимателя, соберут массу участников, и бюджет предприятия значительно пополнится. А если дождь, то количество отдыхающих граждан города, вышедших на улицу, будет значительно меньше.

     Второй  вариант – не пристраивать летние террасы, но и в этом случае прибыль предприятия, за данный период значительно уменьшиться. Но в тоже время пристройка летних террас влечет за собой дополнительные расходы, которые в случае плохой погоды могут не оправдаться.

     Как мы видим, оба варианта имеют свои плюсы и минусы, для принятия окончательного решения не хватает следующей количественной информации:

     1. Насколько вероятна в день  праздника солнечная погода и  насколько – дождливая.

     2. Каковы финансовые результаты  при различных вариантах.

     На  первый вопрос, предприниматель делает запрос в Гидрометцентр, для получения ответа на второй вопрос, предприниматель дает задание своим бухгалтерам подсчитать примерный доход предприятия за данный период.

     Полученные  данные сведем в таблицу (с учетом затрат на летние пристройки):

 

     Предприниматель делает выводы:

     Надо  получить максимальную прибыль в  самом плохом случае, самые плохие результаты при дожде. Как мы видим, доходы при дожде уменьшаются при любом решении. Значит, строить летние террасы – не надо.

     Но  с другой стороны, по статистическим данным, дожди в этом городе –  исключение. Следовательно, летние пристройки – нужны.

     Но  оба эти варианта – крайние  случаи, самая худшая и самая лучшая ситуации. Для выбора варианта, используем теорию вероятности (расчеты произведены с вычетом затрат на летние пристройки):

     Для первого случая:

     Мы  получаем 1000 тыс. в 60% случаев (когда  будет солнце) и 200 тыс. в 40% случаев (при  дожде), значит в среднем:

     1000*0,6+200*0,4=600+80=680 тысяч.

     Для второго варианты делаем аналогичный  расчет:

     750*0,6+500*0,4=450+200=650 тысяч.

     Из  вышеперечисленных расчетов делаем вывод, что строить летние террасы  – необходимо.

     Но  с другой же стороны, все вышеперечисленные расчеты это только теория, нельзя забывать о том, что:

     1. Если принимается решение строить  летние пристройки, и пойдет дождь,  то мы получим 200 тысяч, вместо 500, следовательно, упущенная выгода  – 300 тысяч.

     2. В обратном же случае упущение  составит – 250 тысяч.

     Вся эта информация была вынесена на совет  директоров тех ресторанов, у которых  могут быть летние пристройки. И  было проведено голосование в  результате, которого 7 директоров проголосовало  за летние пристройки, а 4 – против.

     Таким образом, было принято решение – летние пристройки – необходимы.

     Заключение. 

     Подводя итог, сделаем следующие выводы:

     1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений  объясняется сознательным и целенаправленным  характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

     2. Принятие управленческих решений  в организациях имеет ряд отличий  от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

     3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

     4. Комплексный характер проблем  современного менеджмента требует  комплексного, всестороннего их  анализа, т.е. участия группы  менеджеров и специалистов, что  приводит к расширению коллегиальных  форм принятия решений.

     5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

     На  предприятии общественного питания  каждый день приходится принимать какие-либо решения, будь то повседневные или неожиданные  проблемы, грамотный руководитель должен не бояться этих проблем, а спокойно изучать и решать их. Для более эффективного решения проблем надо что бы:

     - менеджер был образован, начитан,  развит и хорошо ориентировался  в своей области;