Разработка управленчесого решения

     Классификация решений по глубине воздействия 

     Глубина воздействия управленческих решений  определяется количеством уровней  управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать управленческие решения только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же управленческие решения кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

     Классификация решений по ограничениям на ресурсы 

     Практически любое решение имеет ограничения  на ресурсы и параметры. Эти ограничения  носят как объективный, так и  субъективный характер. К объективным  относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством Российской Федерации, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения.

     Существует  группа решений, которые принимаются  в условиях изобилия ресурсов, при  котором на них нет ограничений.

     Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

     В настоящее время в современных  организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.

     3. Требования, предъявляемые  к управленческим  решениям. 

     Руководитель  любого уровня управления осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации выполнения решений.

     Действенность управленческого решения зависит  от его качества, которое в свою очередь должно соответствовать  ряду требований.

     Решения (планы, задания, приказы, распоряжения, инструкции мероприятия, постановления) принимаются на всех уровнях и  во всех звеньях руководства. Решение  является фундаментом, на котором строится все здание управления.

     Одним из обязательных требований, предъявляемых к управленческим решениям, является их научная обоснованность. При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные. Для того чтобы понять суть проблемы, необходимо привлечь всех причастных к ней людей, задавая им как можно больше вопросов. В сложных случаях целесообразно построить модель проблемы и на ней рассматривать все варианты. Решение должно приниматься на основе достаточно полной и достоверной информации о состоянии объекта, внешней среды с учетом действия экономических законов и конкретной производственной обстановки.

     В соответствии с требованием научной  обоснованности управленческие решения  должны быть реальными и политически направленными, выработанными с учетом анализа возможных вариантов использования достижений науки и техники, передового опыта, основываться на итогах научно-исследовательских разработок, выявленных закономерностях и тенденциях, нормативах, прогрессивном опыте решения задач управления.

     Реальность  управленческих решений обеспечивается наличием возможностей для их управления (подготовленность, качество обслуживания потребителей, оснащенность необходимым  торгово-технологическим оборудованием). Реальность управленческих решений гарантируется глубоким и всесторонним изучением состояния возможностей не только объектов управления, но и внешней среды.

     Управленческие  решения должны иметь целевую  направленность, то есть соответствовать  целям, поставленным перед подразделением управляемого объекта, деятельности которого касается данное решение, или объектом в целом. В процессе деятельности перед руководителями предприятий возникают задачи разной важности: главные задачи, связанные с более полным удовлетворением потребностей населения, повышением качества продукции и обслуживания; второстепенные, относящиеся к организации различных сторон деятельности предприятий, каким-либо частным процессам и явлениям. Целевая направленность управленческого воздействия на объект управления предусматривает необходимость решения частных, второстепенных задач, исходя из решения главных.

     Управленческое  решение должно иметь количественную и качественную определенность в  зависимости от поставленной задачи.

     Эффективность управленческого решения предполагает в каждом конкретном случае его принятия выбор оптимального варианта с учетом критерия оценки эффективности. Во многих случаях критерии оценки выбирают из ряда количественных показателей – наименьшие затраты, наивысшая производительность, эффективное использование основных фондов и т.п. Кроме того, используются качественные показатели: качество труда, продукции, обслуживания, условия труда, влияние принимаемого решения на авторитет руководителя, оценка вариантов решений подчиненными, а также вышестоящими руководителями и т.д. Критерии оценки эффективности решений должны наиболее полно отражать результаты, быть достаточно простыми и конкретными.

     Управленческое  решение должно удовлетворить требованию правомочности. Правомочности каждого  руководителя в пределах его служебных обязанностей заключаются, как правило, в возможности распоряжаться трудовыми, материальными, денежными и другими ресурсами в целях достижения заданных результатов. Нарушение этой правомочности, т.е. принятие решений, не соответствующих правам, обычно ведет к невыполнению этих решений. Управленческие решения вырабатываются в соответствии с полномочиями линейных руководителей, коллегиальных органов, принимающих эти решения. Выполнение данного требования обеспечивается разработкой положений об органах управления, отделах, должностных инструкций.

     Требование  законности управленческого решения  состоит в том, чтобы решение  не противоречило действующим государственным  и ведомственным законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям и другим документам. Работники аппарата управления предприятий и организаций общественного питания, деятельность которых связана с выработкой управленческих решений, обязаны хорошо знать постановления и законы, хозяйственные нормативные акты, постановления и приказы руководителей вышестоящих организаций, применительно к специфике решаемых вопросов.

     Решение должно быть экономичным, т.е. иметь  высокие конечные результаты при  наименьших затратах.

     Каждое  управленческое решение имеет не только экономические, но и социальные, политические последствия, пренебрежение к которым может привести к значительному снижению ожидаемого от его принятия эффекта.

     Управленческие  решения должны носить комплексный  характер. Важное значение в процессе принятия решений имеют условия их принятия: право принятия решений, полномочия, обязанность принимать решения, ответственность за принятые решения, компетентность в решаемых вопросах.

     Право принятия решений обуславливает  обязательность их выполнения. С правом принятия решений взаимосвязаны вопросы полномочий, под которым понимаются границы, в пределах которых тот или иной руководитель имеет право принимать решения. Руководитель, наделенный правом и полномочием принятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан его принимать.

     Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право  полномочия, и кто обязан принимать  решения. За все решения коллегиальных  органов ответственность несет  их руководитель организации, предприятия или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных органов (производственных совещаний) вступают в силу лишь после утверждения руководителем.

     Одним из необходимых условий принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части своих полномочий по принятию решений.

     Управленческое  решение должно быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений  и разъяснений. Управленческое решение  должно быть всесторонне обоснованным, При поиске решения нужно просматривать  все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные.

     Основные  требования к управленческим решениям и условия их достижения рассмотрены  в таблице № 1.

     Таким образом, из вышеизложенного следует, что управленческие решения должны соответствовать ряду требований, таких как:

     - научная обоснованность;

     - реальность управленческого решения;

     - политическая направленность;

     - целевая направленность;

     - количественная и качественная  определенность;

     - правомочность;

     - законность;

     - своевременность;

     - обязательность выполнения;

     - компетентность руководителя;

     - всесторонняя обоснованность;

     - экономичность;

     - гибкость;

     - понятность;

                - конкретность содержания. 

     4. Процесс разработки  и принятия управленческих решений. 

     Принятие  решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что  практически каждое управленческое решение определяет значительное число  последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

     В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

     1. Диагностика проблемы.

     А). Проблема - это ситуация, в которой  поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

     Б). Проблема - это возникновение потенциальной  неиспользуемой возможности. Такое  управление называется управлением  с упреждением и предназначено  для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

     Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

     Определение, локализация проблемы обычно очень  сложны. При анализе практически  любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

     В связи со сложностью диагностика  проблемы является процессом, состоящим  из ряда этапов:

     - осознание и установление симптомов  затруднений или имеющихся неиспользуемых  возможностей (например, низкие прибыли,  большие издержки, конфликты и  т.д.);

     - выявление проблемы в общем  виде, т.е. причин возникновения  проблемы;

     - сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

     Важным  требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем  информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.