Управление финансовой деятельностью предприятия (на примере СООО "Злагода")

      Рис. 3.1 Структура управления СООО "Злагода" 

      2) определение характера соподчиненности  между звеньями организации. На  данную задачу проектирования  организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

      В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

      Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает  стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

      Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

      В кризисный период для организации  изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав СООО "Злагода".

      Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного  решения между централизацией и  децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

      Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

      Приемлемой  моделью для СООО "ЗЛАГОДА" в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (см. рис З.1). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.  
 
 
 
 
 

      Рис. 3.2 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление. 

Применение  этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство предприятия от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

      Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой  структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами предприятия в целом.

      Особенностью  этой организационной структуры  является выделение в составе  организации стратегических хозяйственных  подразделений и придание отдельным  производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

      Самостоятельное хозяйствующее подразделение может  представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

      Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

      В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений предприятия. Через эти центры реализуется оперативное управление производством. Все центры подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений.

      Центры  прибыли, включенные в состав самостоятельных  подразделений должны представлять собой структурные подразделения  по переделам (цехи, участки, функциональные службы) тесно взаимосвязанные в  технологическую цепочку по одному из основных направлений деятельности.

      В непосредственном подчинении организации  целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна  для обеспечения нормального функционирования.

      Предложенный  путь совершенствования организационной структуры управления позволит СООО "Злагода" повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

      Данная  структура позволит постепенно осуществить  переход кадров управленцев и  специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие  подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей  целого ряда функций управления с  высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

      При проектировании новой организационной  структуры управления следует учесть следующие задачи:

    - определение  типа структуры управления;

    - уточнение  состава и количества подразделений  по уровням управления;

    - определение  характера соподчиненности между  звеньями организации;

    - расчет  затрат на содержание аппарата  управления.

      Проектируя  новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, предъявляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

      При совершенствовании организационной  структуры управления         СООО "Злагода" важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

        Главный бухгалтер подчиняется  напрямую директору предприятия.  Штат отдела бухгалтерского учета  насчитывает 8 человек. Более полное  использование компьютерных технологий в области бухгалтерского учета позволит сократить численность отдела до 4 человек.

      Главный экономист подчиняется напрямую директору предприятия. В экономическом  отделе работает 2 человека.

      Бригадиры тракторной, рисоводческой, садово-овощеводческой, электро-сантехнической и строительной бригад, а также управляющий зернотоком, пекарней, столовой и консервным цехом тоже подчиняются напрямую директору предприятия. Подчинение такого количества производственных подразделений разного производственного направления директору напрямую сильно снижает эффективность управления их деятельностью. Целесообразно передать управление пекарней, зернотоком, строительной бригадой, столовой и консервным цехом начальнику экономического отдела. Управление тракторной, рисоводческой и садово-овощеводческой бригадами передать главному агроному.

      Отдела  кадров укомплектован 1 сотрудником  и подчиняется директору предприятия.

      Таким образом, директору предприятия  остается контроль за отделом бухгалтерского учета, экономическим отделом, отделом кадров, электро-сантехнической и строительной бригадами.

      Рекомендуется также ввести должность специалиста  по маркетингу, который будет подчиняться напрямую директору предприятия.

    В заключение можно сделать следующий  вывод. При рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. Они проявляются в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, которое в основном будет осуществляться по финансовым результатам.