Совершенствование управления персоналом на предприятии

           2.2 Методы управления персоналом

           Под методами управления персоналом подразумевают способы воздействия на отдельных работников, рабочие группы и трудовые коллективы для координации их совместной профессиональной (производственной) деятельности. Все методы УП делятся на 3 группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

К административным методам УП относятся:

  • формирование структуры и функций  органов управления;

• формирование штатного расписания;

  • утверждение административных правил, норм и нормативов;

  • разработка положений о внутриорганизационных  процедурах, должностных инструкций, стандартов организации;

• издание  приказов и распоряжений;

• подбор и расстановка кадров;

  • юридическое (правовое) обеспечение  производственных отношений.

К экономическим  методам УП относятся:

  • технико-экономический анализ производственного  процесса (производственной деятельности);

  • технико-экономическое обоснование  нормирования и тарификации труда;

• планирование (в том числе планирование персонала);

• материальное стимулирование и оплата труда;

  • разработка форм участия персонала  в прибыли и капитале;

• льготы, компенсации, страховки.

К социально-психологическим  методам УП относятся:

• социальное планирование и социальная поддержка;

• социальное развитие коллектива;

  • поддержание благоприятного психологического климата в организации;

• формирование команд;

• привлечение  работников к участию в управлении;

• моральное  стимулирование;

  • создание условий для профессиональной самореализации работников (развитие инициативы и ответственности). 

          2.3 Определение потребности в персонале

          На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужений рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

     По  рабочим специальностям в основе динамики персонала лежит, как правило, система нормирования труда. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем; В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле 

     Рс = t / Фп*qн 

     где t- общая трудоемкость определенного вида работ;

     Фп  — полный полезный фонд рабочего времени  одного работника

     за  год; в среднем Фп - 1910 часов;

     qн—  коэффициент выполнения рабочими  норм выработки.

     Число рабочих можно посчитать и  укрупненно по следующей формуле 

     Pc = B / Bн 

     где В — планируемый объем выпуска  продукции в данном периоде в  соответствующих единицах измерения;

     Вн  — норма выработки продукции  на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

     Численность служащих в общем случае определяется по формуле 

     Чпл = Тн + Тнн / Фп 

     где Тн— годовая трудоемкость нормируемых  работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и  плановым объемом работ либо экспертным путем;

     Тнн -  годовая трудоемкость ненормируемых  работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

     После того как определены требования к  кандидатам на должность, необходимо приступить к их поиску для организации набора персонала. Набор персонала — создание резерва работников для занятия вакансий.

     Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.

     К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

     Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:

     • внутренний конкурс (при стремлении к формированию минимальной численности персонала);

     • совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);

     • ротация — периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи работников).

     Набор персонала из внутренних источников обладает как рядом преимуществ, так и недостатков, К преимуществам относятся:

     • появление шансов для служебного роста;

     • низкие затраты на привлечение кадров;

     • сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;

     • быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

     • возможность роста молодых кадров данной организации;

     • «прозрачность» кадровой политики;

     • высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуацией;

     • возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала;

     • решение проблемы занятости собственных кадров;

     • повышение мотивации, степени удовлетворенности  трудом.

     К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:

     • Ограничение возможностей для выбора кадров;

     • возможность напряженности и  соперничества в Коллективе в случае появления нескольких претендентов;

     • появление панибратства при решении  деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

     • нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;

     • снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя и др.

     К внешним источникам набора персонала  относятся следующие:

     1. Государственная служба занятости. Поможет найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации, — простой, рутинной или требующей неполной занятости. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.

     2. Агентства по найму персонала.  Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности. Обычно агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.

     3. Участие в ярмарках вакансий. Возможен выбор среди активно  ищущих работу или желающих  ее сменить.

     4. Объявления в прессе, по радио  и телевидению, на спе- 
циальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность 
широкомасштабного поиска, хотя может быть дорогостоя- 
щим. 

     5. Поиск среди выпускников учебных  заведений. Дает возможность получить  персонал, обладающий современными знаниями, а также возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.

     6. Выбор из тех, кто обратился  в организацию самостоятельно. Как правило, позволяет найти самых активных и целенаправленных кандидатов.

     7. Рекомендации работающих сотрудников  организации. Обычно работающие  сотрудники хорошо представляют  себе нужды организации в области персонала.

     8. Использование личных связей  и рекомендаций знакомых и коллег. Их рекомендации бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может занять много времени и усилий.

     К недостаткам привлечения персонала  из внешних источников можно также отнести:

     • более высокие затраты;

     • усиление тенденции к текучести  кадров;

     • ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

     • высокая степень риска при  прохождении испытательного срока;

     • плохое знание организации новыми людьми;

     • длительный период адаптации;

     • затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.

     В современных западных фирмах все  большее распространение получает вторичный найм, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценных работников и поддерживать стабильность.

     Отбор персонала — это выбор лиц, подлежащих найму, из числа кандидатов. Если отбор персонала проведен правильно, найм персонала осуществляется в соответствии с личными достоинствами претендентов.

     В настоящее время имеется значительное количество методов отбора персонала. Чем больше на рынке труда желающих получить ту или иную работу, тем сложнее выбрать метод отбора.

     Обычно  процесс отбора персонала включает несколько этапов.

     1. Выбор резюме.     

     Резюме  — основная составляющая досье претендента  на должность. Его изучение соответствует  первому этапу отбора, который позволяет работодателю выделить кандидатов, соответствующих требованиям рабочего места и должностной инструкции. Всем остальным будут направлены отказы.