Совершенствование управления персоналом на предприятии

     Число работников магазина на данный момент 65 человека. Причем из них количество сотрудников женского пола 59, мужского соответственно 7 . Коллектив магазина достаточно молодой, средний возраст  работников от 23 до 27 лет. Персонал магазина в большинстве своем имеет торговое образования или опыт работы в торговле. Большинство работников молодые люди только что закончившие учебные заведения. На первых этапах работы магазина была высокая текучесть кадров. На данный момент текучесть кадров несколько снизилась, однако все равно остается на высоком уровне, и составляет в среднем 1-2 человека за месяц.

     По  признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

• Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на 3 уровня:

   Высший - директор;

   Средний - старший администратор;

   Низовой - администраторы торгового зала.

• Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и др. функции: товаровед, инженер - системотехник, старший менеджер по товародвижению, старший кассир.
• Другие служащие, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: менеджеры по товародвижению.
• Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера: продавцы-кассиры, продавцы-консультанты, повар, приемщица ручной клади, уборщицы.

 

          1.5 Организация оплаты труда на предприятии.

         Основным видом оплаты труда является заработная плата. Это форма личных денежных доходов трудящихся, получаемых за затраты труда определенного количества и качества.

     На  предприятии используется повременно-премиальная форма заработной платы по окладу согласно табелю по часам. Повременной называется такая форма, при которой заработная плата начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

     При повременно-премиальной оплате заработок работника делится на 2 части – основную и дополнительную оплату: 

     Зп.прем = Зосн + Здоп, 

где Зп.прем – общий заработок работника, руб;

      Зосн – основная оплата труда,  рассчитанная по прямому повременному  виду, руб;

     Здоп – доплнительная оплата, исчисляемая по установленному нормативу от основной оплаты за достигнутые качественные показатели (экономию производственных ресурсов, качество работы и т.п.), руб. 

     Основная  оплата труда начисляется по следующей  формуле: 

     Зосн = Т * tф, 

где Т  – часовая тарифная ставка работника, руб;

       tф – фактически отработанное на производстве время за выплатной период, ч.

     Часовая тарифная ставка ставка определяется в зависимости от оклада работника  согласно штатному расписанию.

     Фонд  заработной платы представляет собой сумму средств, предусмотренных сметой затрат на оплату труда работников предприятия за определенный период. Размеры фонда заработной платы увязываются с объемом производства и уровнем производительности труда.  Фонд оплаты труда в магазине №33 составляет 7,2% от товарооборота. В состав фонда заработной платы входит основная и дополнительная заработная плата. Основная часть зависит от оклада и фактически отработанного времени. Дополнительная часть включает премию и различного рода выплаты. В случае начисления заработной платы меньше, чем ФОТ магазина, директор по своему усмотрению может начислить премию.

     Больничные  и отпускные начисляются в  зависимости от оклада работника. 
 
 
 
 
 

           2. Теоретические основы управления персоналом

         2.1 Цели и функции системы управления персоналом

       Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: 
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; 
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной  прибыли;

       - обеспечение высокой социальной  эффективности функционирования  коллектива.

       Службы  управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта — персонал — определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.

       Перечень  функций, квалифицированное консультирование по реализации которых   призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом, следующий:

       • анализ содержания труда персонала  как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;

         • планирование и прогнозирование  потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда;

       • подбор персонала. Этот процесс предусматривает  разработку и реализацию программ приемочных испытаний и проверок в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях;

       • адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты  на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду;

       • профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест: Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

       • планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма;

       • анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально - психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

       • мотивация и стимулирование, в  особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающие наибольший отклик у работников, приводящие к наибольшей отдаче;

       • обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный;

       • разработка системы оценки результатов  деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации;

       • оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным  в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

       • организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность труда и его результаты;

       • аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе то, что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т. п.;

       • охрана труда и обеспечение его  безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье;

       • деятельность, направленная на обеспечение  социального партнерства и  официальной защиты персонала, разработка документов определяющих трудовые отношениям Надежная правовая внутрифирменная основа  взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;

       • учет персонала и отчетность перед  вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для  снижения негативных последствий высвобождения работников;

       • контроль трудовой дисциплины. Эту  административную меру обычно не требуется применять в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников;

       • участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовым поведением работников, в основном, с деструктивным поведением или со склонностью к проявлению безответственности.

       В задачи стратегического управления персоналом, или человеческими ресурсами (СУЧР), входит обеспечение того, чтобы:

       1) управление человеческими ресурсами  было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;

       2) политика в отношении человеческих  ресурсов была последовательной  как во всей политической области,  так и на всех иерархических  уровнях;

       3) практическая работа в области  человеческих ресурсов была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

       Все это вместе предполагает, что в  СУЧР входит много разных составляющих, включая философию, политику, программы, практическую деятельность и процедуры. Можно встретить различные утверждения по поводу того, чем занимается СУЧР: оно связывает, оно интегрирует и соединяет различные уровни в организации. Прямо или косвенно, его целью является эффективное использование человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими потребностями организации.