Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Декабря 2014 в 22:51, дипломная работа
Целью данной выпускной квалификационной работы является проведение исследования системы оплаты труда предприятия, выяснение недостатков и предложение по ее совершенствованию.
Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:
дать понятие, определить сущность и функции заработной платы;
изучить существующие формы и системы оплаты труда и их специфику;
Основные планируемые функции психолога в ресторане «Мясной удар»:
С точки зрения профессиональной эффективности и оптимизации затрат возникает вопрос: кого выбрать – внутреннего психолога или независимого консультанта?
Внутренние психологи и тренеры работают в штате компании на постоянной основе и подчиняются конкретному руководству.
Независимые тренеры или внешние консультанты не состоят в штате какой-то одной организации, а проводят тренинги и семинары в консалтинговых компаниях или напрямую работают с разными компаниями.
Плюсы и минусы имеются в позиции как корпоративных, так и независимых психологов.
Плюсы внутреннего психолога.
Минусы корпоративного психолога.
Плюсы независимого консультанта (тренера).
Минусы независимого консультанта.
Таким образом, для директора ресторана «Мясной удар» представляется оптимальным иметь в штате внутреннего психолога, работающего в компании на постоянной основе, и время от времени приглашать независимого консультанта для выяснения психологических проблем, возникших в компании, которые не были решены внутренним, корпоративным психологом. Таким образом, происходит минимизация негативных факторов схем работы с психологами.
В качестве наиболее оптимального варианта на первом этапе необходимо принять в штат ресторана «Мясной удар» менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой «универсальный» специалист сможет решить любую проблему, связанную с персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе. Причем один специалист, выполняющий работу и менеджера по персоналу, и психолога, обойдется компании как минимум в два раза дешевле и всегда будет обеспечен работой (тогда как у штатного психолога нередко бывают дни «простоя»).
Рассчитаем экономический эффект от найма менеджера по персоналу (табл. 11).
Таблица 11
Окупаемость приема менеджера по персоналу с психологическим образованием ресторана «Мясной удар»
Наименование показателя |
тыс. руб. |
Затраты на оплату труда менеджера по персоналу с психологическим образованием |
22 |
Отчисления в фонды |
6,16 |
Затраты на содержание рабочего места |
5 |
Итого затрат в месяц |
33,16 |
Итого затрат в месяц на содержание специалиста как психолога |
16,58 |
Снижение затрат в связи со снижением текучести кадров в год |
200 |
Итого экономический эффект в 1 год |
1,04 |
Окупаемость приема психолога, лет |
1 |
Стоимость найма квалифицированного менеджера по персоналу с психологическим образованием порядка 22 тыс. руб. в месяц плюс 28% от заработной платы отчисления в фонды (стандартная ставка 30,2%, часть отчислений зачитывается в счет уплаченного налога по УСН, но не более 50% от суммы налога) и порядка 5 тыс. руб. содержание рабочего места в месяц, итого затрат 33,16 тыс. руб. На специалиста как психолога приходится 16,58 тыс. руб. Затраты в связи с отсутствием специалиста по психологической коррекции составляют порядка 200 тыс. руб. (текучесть кадров, обучение новых сотрудников, потери в текущей деятельности. Окупаемость приема менеджера по персоналу с психологическим образованием составляет 1 год.
Еще одной мерой улучшения политики в области системы мотивации персонала ресторана «Мясной удар» является выработка у руководителя и персонала навыков снятия стресса. Для этого необходимо разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у руководства и сотрудников (например, обучение руководителя навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; открытие комнаты психологической разгрузки).
Эмоциональная «разгрузка» активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.
«Другое место» – это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги. Например, провести тренинг в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники ведут активный образ жизни на природе при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Результат постепенно позитивное отношение друг к другу в команде станет преобладающим, в команде будет восстановлена положительная атмосфера.
Все предложенные рекомендации и предложения по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия помогут улучшить методы кадровой работы, улучшить общее самочувствие персонала и соответственно повысить производительность туда, а также позволит улучшить социальную и экономическую эффективность ресторана «Мясной удар».
Одной из прогрессивных систем оплаты труда, предлагаемых для внедрения в ООО «ИТ-СЕРВИС» является система оплаты труда по грейдам, которая позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.
Внедрение грейдинговой системы – сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в ООО «ИТ-СЕРВИС». Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.
В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производило руководство ООО «ИТ-СЕРВИС» в сотрудничестве с экспертом со стороны – с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить три основные группы факторов труда: знания и опыт, необходимые для работы; прилагаемые усилия (умственные, физические); уровень ответственности.
Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей ООО «ИТ-СЕРВИС» определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для ООО «ИТ-СЕРВИС» факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.
Даже попавшие в один и тот же грейд работники могут получать разную зарплату. Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для предприятия, объединяются в один грейд. Обычно выделяют до 20 грейдов. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов – так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного работника. Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей в данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления руководства ООО «ИТ-СЕРВИС» о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации.
Конечно, в целом работники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда работников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.
Информация о работе Совершенствование системы оплаты труда на предприятии