Совершенствование системы оплаты труда на предприятии

ДЗП – среднедневная зарплата одного работника;

П – средняя продолжительность рабочего дня;

ЧЗП – среднечасовая зарплата одного работника.

Данные по анализу фонда заработной платы ресторана «Мясной удар» внесены в табл. 10.

ФЗП за 2009 г. =58 чел. • 69 998 руб.=4 059 884 руб.

ФЗП за 2010 г. = 55 чел. • 74 487 руб. =4 096 785 руб.

ФЗП за 2011 г. =60 чел. • 74 950 руб. = 4 497 000 руб.

 

Таблица 10

Фонд заработной платы ресторана «Мясной удар» за 2009-2011 годы

В руб.

Показатель	2009 г.	2010 г.	Отношение 2010 г. к 2009 г.,%	2011 г.	Отношение 2011 г. к 2010 г.,%
Фонд заработной платы	4 059 884	4 096 785	100,91	4 497 000	109,77

 

Поскольку изменения фонда заработной платы происходят медленнее (100,91%), чем темп роста среднегодовой заработной платы работника предприятия за 2010 год (106,41%), что свидетельствует о несоответствии темпов роста двух связанных экономических показателей предприятия, это выявляет увеличение затрат предприятия на оплату труда работников при снижении производительности труда. Что приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. А за 2011 год темп роста заработной платы стал меньше (100,62%) , чем изменения фонда заработной платы (109,77%). Можно сказать, что в данном периоде было заметное улучшение результатов деятельности предприятия.

От политики предприятия в области оплаты труда в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих эффективно использовать рабочую силу. Важная роль при разработке политики в области заработной платы отводится необходимости учета соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда.

Реализация механизма взаимосвязи производительности труда и заработной платы выражается, с одной стороны, в увеличении объемов производства на основе роста производительности труда, а с другой стороны, конкретные системы организации заработной платы обеспечивают изменение уровня оплаты труда в зависимости от результатов труда.

Таким образом, грамотная политика в области оплаты труда позволяет повышать его производительность, а, следовательно, эффективность использования рабочей силы.

Динамика изменений выручки от продаж, затрат предприятия и среднегодовой заработной платы 1 работника представлена на рис. 4.

Таким образом, анализ динамики выявил, что рост заработной платы не связан с ростом выручки, так как в 2010 году выручка ООО «ИТ-СЕРВИС» упала, а в рамках заработной платы произошел рост. В период 2011 года темпы роста выручки и оплаты труда почти уровнялись. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение объема производства. Но наряду с невыполнением плана по производству, было снижение численности работающих за 2010 год. Из года в год увеличиваются затраты предприятия за 2010 год на 100,5%, а за 2011 год на 144,7%.

Рис. 4. Динамика изменений выручки, затрат предприятия и заработной платы в ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009-2011 годы, тыс. руб.

 

Таким образом, говоря об эффективности системы оплаты труда в ООО «ИТ-СЕРВИС» следует отметить, что заработная плата на предприятии выплачивается полностью и задолженности у ООО «ИТ-СЕРВИС» по заработной плате перед персоналом нет. Текучесть кадров на предприятии в 2009-2011 невысокая. Однако рост заработной платы в 2009-2010 году не подкреплен аналогичным ростом производительности, что негативно сказывается на финансовых результатах предприятия.

В 2009 году руководство ресторана провело оптимизацию численности персонала, что позволило улучшить показатели производительности труда, однако наблюдается снижение данных показателей в 2010 году. При этом в 2010 году фонд оплаты труда и средняя заработная плата растут быстрее увеличения показателей эффективности труда (производительность труда, рост валовой продукции). План по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение выручки на 1 322 тыс. руб.

В 2011 году наблюдается противоположная ситуация, так скорость темпа роста производительности труда превышает темп роста заработной платы. Это характеризует дигрессивную модель трудовой эффективности, не порождающую инфляцию, но не содержащую стимула к повышению производительности труда.

Поскольку за 2010 год изменения фонда заработной платы происходят медленнее, чем темп роста среднегодовой заработной платы работника предприятия, это выявляет увеличение затрат предприятия на оплату труда работников при снижении производительности труда. Что приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. За 2011 год темп роста заработной платы стал меньше, чем изменения фонда заработной платы. Можно сказать, что в данном периоде наблюдалось заметное улучшение результатов деятельности предприятия.

 

3. МЕРОПРИЯТИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ  ОПЛАТЫ ТРУДА ООО «ИТ-СЕРВИС»

 

3.1. Рекомендации по улучшению  политики в области системы  мотивации персонала предприятия

 

Основа успеха системы менеджмента в ресторанном бизнесе высокая мотивация персонала. Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Залог успеха системы менеджмента ресторана «Мясной удар» состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к коллективу. Поэтому, в частности, менеджерам ресторана следует относиться к подчиненным сотрудникам так, как им хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

В качестве рекомендаций по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия можно предложить:

• материальная мотивация – сдельный способ начисления зарплаты (процент от собственных продаж), премии (при выполнении определенного плана), специфические поощрения (процент от продажи вина), консумационные премии, штрафы;
• психологическая мотивация – методы психологического воздействия, такие как горизонтальный карьерный рост (из официанта в старшего официанта), профессиональный рост (участие персонала в конкурсах, смотрах, фестивалях), соревнование (соревнование на наибольший чек);
• концепция единой судьбы – наиболее прогрессивная технология мотивации, заключающаяся в объединении вышеописанных методов, а также в использовании специфических методов с целью повышения лояльности работников к компании (обучение сотрудников, социальное обеспечение и соцпакеты, целевое кредитование сотрудников или выступление в качестве поручителя перед кредитными организациями, пенсионные программы).

В основу решения задач мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТ-СЕРВИС» должны быть положены нижеприведенные принципы.

1. Объективность. Сущность принципа: достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы директора ресторана. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель

2. Поощряемость. Поощрения превалируют над наказаниями. Применение наказания следует руководству ООО «ИТ-СЕРВИС» рассматривать только как крайнюю меру. Премирование применяется не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.

3. Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитает выигрывать в честной состязательной борьбе. В этом случае нелишне руководству ресторана вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования. Рекомендуемые к внедрению в текущую практику менеджеров ресторана «Мясной удар» методы мотивации такие как: подведение итогов работы, разработка и внедрение «Этического кодекса», внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала.

Подведение итогов работы ресторана «Мясной удар» предлагается осуществлять на основе операционных планов. Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор должен делаться на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме этого, служат основанием для поощрений и наказаний. Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

• бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;
• процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;
• премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо «публичный» компонент мотивации – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Следующим шагом изменений системы менеджмента ресторана «Мясной удар» должна стать разработка и внедрение «Этического кодекса» ресторана. В кодексе прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника по отношению к гостям, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. В арсенале средств нематериальной мотивации «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники. В дальнейшем при подведении итогов нарушение «Этического кодекса» ресторана «Мясной удар» должно рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать».

4. Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленное является не только средствами позиционирования ресторана «Мясной удар», но и реализует положительные функции в системе мотивации персонала. Благодаря им, их узнаваемости можно и нужно добиваться появления у сотрудников гордости за принадлежность к данному предприятию, к данному коллективу, и чтобы ему не хотелось их потерять.

5. Внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала ресторана со стороны менеджмента. Известно, что пределов совершенствованию любого процесса не существует. В то же время высшее руководство не имеет возможности уделить внимание всему, что происходит в ресторане. Поэтому каждый сотрудник ресторана «Мясной удар» должен быть уверен, что любая мысль об улучшении работы, пришедшая ему в голову, будет внимательно выслушана, а, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Предлагается внесение соответствующего пункта в должностные обязанности сотрудника ресторана «Мясной удар» даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект. Остальные тоже не следует отбрасывать и уж ни в коем случае не высмеивать сотрудника за наивность или неграмотность. Всегда можно отклонить предложение под благовидным мотивом, например, в связи с отсутствием средств в данный момент. Но инновационное предложение, даже отклоненное, должно поощряться как минимум лестными словами со стороны менеджмента ресторана при подведении итогов. Тогда у персонала ресторана будет сформирована постоянная нацеленность на инновации, и даже изменится отношение к работе в целом.

Кроме того, очень важны встречи директора ресторана с персоналом. Хотя рестораном «Мясной удар» применяется данный метод мотивации, для директора ресторана можно порекомендовать:

• совместные периодические завтраки с персоналом ночной смены, завершившим работу;
• тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»;
• проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана.

Работает очень эффективно, как минимум в части информированности руководителя о состоянии тех дел, о которых другими способами не узнать. И в то же время персонал постоянно чувствует внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

Как отмечалось выше, в практике менеджмента ресторана «Мясной удар» уже введен такой действенный метод нематериального стимулирования как периодический опрос персонала. Опрос является механизмом обратной связи. В качестве рекомендации предлагается для реализации привлечь внешних специалистов психологов или принять в штат специалиста с психологическим образованием. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, чтобы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Ежемесячно опрашивается обычно третья часть от общего количества персонала. С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.