Проблемы и рекомендации по улучшению финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Ас-кудик»

     Руководству предприятия можно посоветовать увеличивать рыночную и деловую  активность, тем более что риска  нет ввиду отсутствия возможности  банкротства.

     Чтобы удержать свою позицию, руководству  ТОО «Ас-кудик» необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и менять стратегию в целом. Для этого необходимо:

• по возможности максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счет бюджетных ассигнований;
• вести постоянный поиск казахстанских и зарубежных заказчиков на услуги, которые могут быть оказаны предприятием;
• проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы;
• обеспечить эффективную рекламу всех услуг предприятия;
• проводить активную коммерческую деятельность;
• уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

     Проведенный финансовый анализ показывает, что  рассматриваемое предприятие имеет реальную возможность рассчитывать на получение  кредита. В структуре источников средств ТОО «Ас-кудик» преобладает собственный капитал, ликвидность предприятия характеризуется тем, что активы  полностью покрывают его обязательства.

     Анализ  финансового состояния ТОО «Ас-кудик» и его изменений за анализируемый период показал, что предприятие в целом имеет устойчивое финансовое состояние. Условие платежеспособности полностью выполняется.

     Безусловно, существуют меры, направленные на оптимизацию  оборотных средств, такие как продажа части основных средств, как способ уменьшения налогооблагаемой базы и способ расчета с кредиторами по текущим обязательствам в случае резкой нехватки денежных средств.

     При анализе структуры баланса и  других показателей видим, что данное предприятие является абсолютно ликвидным предприятием.  

     3.3. Пути обеспечения финансовой устойчивости ТОО «Ас-кудик» 

     Основные  мероприятия по повышению платежеспособности предприятия при определенной финансовой поддержке:

• переход на предоставление новых услуг, повышение их качества;
• повышения эффективности маркетинга;
• снижение общих затрат;
• повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда реализации краткосрочных финансовых вложений;
• другие мероприятия.

     В условия экономического спада особое значение приобретает  антикризисное управление, основанное на:

1. выявлении возникающих проблем, их ранжировании;
2. формировании подходов к решению проблем.

 

1. Выявление возникающих проблем и их ранжирование

     Проблемы  необходимо рассматривать комплексно, начиная от источников возникновения проблем и кончая подходами к их решению. Источником возникновения большинства проблем, с которыми столкнулись казахстанские предприятия, являются глобальные и казахстанские изменения. Эти изменения настолько фундаментальны, что предприятие оказывается не в силах на них воздействовать. Предприятию остается лишь понять требования рынка и адаптироваться к ним. 

2. Формирование  подходов к решению проблем.

     Стоящие перед предприятиями проблемы –  это:

• поиск партнеров;
• формирование эффективного производства, оказания услуг;
• обеспечение социальной вовлеченности служащих в производственные процессы;
• формирование творческого характера труда;
• получение полезных синергетических эффектов (полезный эффект взаимодействия подсистем предприятия);
• полнота реализации миссии.

     Приведенная классификация обладает тем свойством, что проблемы высших уровней начинают проявляться только после решения  проблем предыдущих уровней.

     Рассмотрим  подробнее предложенные ранее классификации  проблемы и возможности их решения.

     Поиск партнеров.

     При привлечении партнеров могут  быть использованы две стратегии:

• поиск постоянных, надежных и проверенных партнеров;
• поиск партнеров, наиболее благоприятных при данной конъюнктуре рынка;

     Первая  стратегия позволяет экономить на транзакционных издержках по поиску и проверке надежности партнеров, в том числе на юридической проработке договоров, потерях от неисполнения партнерами своих обязательств. Так как проверенные надежные партнеры закрепили свою репутацию в прошлом.

     Вторая  стратегия позволяет работать с  партнером, предлагающим лучшие условия. Оборотной стороной стратегии служат возможные потери в случае неисполнения партнерами своих обязательств. Так как никто не может гарантировать надежность нового непроверенного партнера.

     Политика  привлечения  партнеров строится на основе:

1. Экономического стимулирования работы по привлечению партнеров. Без достаточного экономического стимулирования работы по привлечению партнеров работники предприятия будут наблюдать за этой проблемой как сторонние наблюдатели.
2. Экономических прав подразделений. Экономические права подразделений позволят им самостоятельно заняться поиском партнеров, что существенно снижает стоимость упущенных возможностей.
3. Интеграции (способ оформления отношений партнеров). Интеграция позволяет закрепить отношения с партнерами, снизив риски понести издержки вследствие некорректного поведения партнеров, а также ухода старых и поиска новых партнеров.

     Проблема  форматирования эффективного бизнеса включает:

• эффективное использование имеющихся возможностей;
• эффективный поиск новых возможностей.

     Проблема  эффективного использования уже  имеющихся возможностей решается при  помощи рациональной организации производственного  процесса. Меры по рациональной организации  производственного процесса охватывают использование: вертикальной организационной структуры, вертикальной интеграции.

     Вертикальная  организационная структура –  организационная структура, предполагающая основанные на формальной иерархии отношения.

     Горизонтальная  организационная структура – организационная структура, предполагающая отношения, основанные в существенной мере на неформальных связях, например на общих интересах, целях, проблемах. Она рассчитана на лиц одного ранга, поэтому формальный приказ со стороны одного сотрудника другому невозможен.

     Интеграция  вдоль производственного цикла  позволяет получить экономию на транзакционных издержках. Вертикальной организационной структуре наиболее адекватны вертикальная интеграция.

     Эффективное использование возможностей опирается на:

1. Горизонтальную организацию структур. Горизонтальная организация структуры позволяет компании обрабатывать большой объем информации путем вовлечения сотрудников в процессе формирования решений.
2. Горизонтальную интеграцию. Горизонтальная интеграция позволяет переходить на тот или иной вид параллельной продукции в зависимости от конъюнктуры рынка.
3. Адаптацию к изменениям и поиску новых возможностей.
4. Конкуренцию качеством. Конкуренция качеством и сервисом рассчитана на чувствительных  к качеству  покупателей. Этот тип конкуренции применяется на рынках науко- и технологически емкой продукции. На рынке продукции конечного потребления  этот тип конкуренции характерен для технологически развитых стран с хорошей оплатой труда.
5. Конкуренцию ценой. Конкуренция ценой рассчитана на наиболее чувствительных к цене покупателей и требует вертикальных организационной структуры и интеграции с целью экономии издержек.
6. Аккумулирование опыта. Аккумулированным опытом называются приобретенные в процессе производства знания, навыки, методы, опыт. Аккумулированный опыт позволяет производить продукцию, затрачивая меньшее количество ресурсов.

     Обеспечение социальной вовлеченности  служащих в производственные процессы.

     Социальная  вовлеченность служащих позволяет вовлечь сотрудников в процесс производства, решить часть проблем, возникающих вследствие инертности и формальности вертикальных организационных структур, ускорить процесс аккумулирования опыта.

     Существенную  роль в формировании социальной вовлеченности  сотрудников играют экономические подразделения, позволяющие привязать компенсацию сотрудников к благосостоянию подразделений и к вкладу сотрудников в это благосостояние.

     Социальная  вовлеченность служащих делает фирму более устойчивой во время кризиса.

     Формирование  творческого характера труда.

     По  мере ужесточения конкуренции все  большее значение приобретают различные  премии и монопольные ренты, которым  обладает предприятие. Премия – дополнительный доход вследствие наличия некоторого конкурентного преимущества. Монопольная рента - дополнительный доход вследствие наличия некоторого исключительного, монопольного положения.

     Так, предприятие, выпускающее товары повышенных качеств и надежности, может поднять  цену и получать дополнительную надбавку за качество – премию за качество. Предприятие, имеющее собственный источник дешевых ресурсов, имеет дополнительный доход вследствие их меньшей себестоимости.

     Развитие  рынка приводит к тому, что все  виды монопольных рент начинают учитываться  в цене. Премия за аккумулированный опыт, выражаемая в меньшей себестоимости продукции, становится одним из важнейших факторов конкуренции.

     Творческий  характер труда служащих позволяет  ускорить процесс накопления знаний и умений.

     Получение полезных синергетических  эффектов.

     Современное предприятие является сложной самоорганизующейся системой. Связано это с тем, что в условиях рыночной экономики предприятие должно предугадывать и следовать изменениям рыночной конъюнктуры. В настоящее время многие предприятия имеют клиентов как в государственном, так и в коммерческом секторе. Ориентация на синергетические эффекты между выполнением госзаказа и удовлетворением коммерческого спроса позволяет получить дополнительные конкурентные преимущества: меньшую себестоимость и лучшее качество продукции.

     Выпуская  смежные виды продукции, предприятие также может получать синергетические эффекты, например, за счет более быстрого аккумулирования знаний, опыта, использования одного и того же оборудования, одних и тех же каналов продвижения продукции на рынок.

     Полнота реализации миссии.

     Миссия предприятия – удовлетворение некоторой потребности: например, миссия ТОО «Ас-кудик» удовлетворение потребности населения в предоставлении строительных, ремонтно-строительных и арендных услуг. Четкое понимание миссии позволяет формировать портфель ассортимента, стратегически дающий более сильные и длительные полезные синергетические эффекты.

     Формирование  оптимального портфеля товаров и  услуг происходит на основе анализа  всех смежных видов продукции  и услуг, которые может производить  фирма. Оптимальный портфель ассортимента позволяет легко адаптироваться к колебаниям конъюнктуры рынка, сглаживать сезонные колебания, полностью использовать производственный потенциал.

     Для того, чтобы укрепить платежеспособность и ликвидность предприятия нужно: