Оценка состояния и эффективности использования человеческих ресурсов

Если мы возьмем каждый из этих пунктов по отдельности, они не кажутся очень значительными. Но взятые вместе, они позволяют поднять на качественно новый уровень вербовку работу.

Основным преимуществом открытой кадровой политики - сильная внутренняя мотивация работника, который приходит из-за пределов компании.

В открытой системе, организация готова нанять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без опыта.

Вопрос закрыт, в свою очередь, практикуется в компании "Клео" - характеризуется тем, что организация фокусируется в основном на включение новых сотрудников, начиная с нижнего уровня должностного лица, а также замещение происходит только среди сотрудников организации , Отсутствие открытой кадровой политики - высокая стоимость персонала, но погасить деньги, вложенные в поисках возможно в основном за счет кадровых агентств, и они делают довольно глубокий вырез на рынке, соответственно, выбрать квалифицированного специалиста. Эксперт приходит из-за пределов компании, преобладают мотивации достижения. Он приходит в компанию, чтобы реализовать свои амбиции и строить карьеру.Специалист, который вырос в компании, скорее всего, имеет сложную структуру стимулов. В первом случае - внутренняя мотивация, во втором - может преобладать снаружи. Кроме того, при закрытой кадровой политики компания получает в новом положении работника со старыми стереотипами: положение изменилось, и фактический статус новой позиции не совпадают. Плюс закрытые кадровая политика - в экономии средств, минус - шансы найти хороший специалист маленький.

Для того, чтобы стабильной работы организации, планирования ее развития очень важно долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли иметь дело с числом работников на предприятиях планирования. Их главная задача - обеспечить, чтобы компания или организация была столько сотрудников, сколько должно быть в соответствии с регулярным графиком.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться, что есть предложение о приобретении определенных профессий персонала таких сотрудников, которая еще не в государственной организации.

В результате спроса и перспектив спроса на рабочую силу любая организация может выяснить число людей, она нуждается, уровень их квалификации и расстановке кадров. В результате последовательной кадровой политики, которая включает в себя набор системы могут быть разработаны, тренировки, оздоровительной и оплата труда персонала, а также политику отношений между руководством и сотрудниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Понятие трудового планирования ресурсов легко. Но его реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развита гладко, так как не всегда есть время на складе оборудования, или она не выполняет те задачи, которые были предсказаны. Иногда бывает больше, чем предполагалось текучесть кадров в некоторых областях и регионах производства. Планировалось набор не был проведен. Поэтапное обучение разработан с ошибками, потенциальные дискредитировали листовок. В результате планы не выполняются. Тем не менее, существование плана, по крайней мере, дает ощущение перспективы, а также систематический мониторинг и контроль за ее осуществлением может помочь исправить отклонения от стратегического направления.

План трудовых ресурсов разрабатывается для получения оценок числа сотрудников, которые будут необходимы организации и профессиональной структуры, которая будет необходима в течение этого периода. Кроме того, он должен принимать решения о потенциальных источников набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение, денежные и моральные, были известны будущему составу персонала. Поскольку компании вербовать людей разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностей, набор сетевых специалистов должен быть достаточно широк и разнообразен.

В таблице 3.3 представлены преимущества от внедрения компании ООО «Малина» новой кадровой политики.

Источники набора более квалифицированных сотрудников в различных руководящих должностях, в том числе центры занятости, специальные агентства и консультанты по подбору, или консультантов, чтобы найти старшего административного персонала.

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.3 - Преимущества от введения новой кадровой политики предприятия ООО «Малина»

До введения

После введения

Экономии средств, шансы найти хорошего специалиста невелики. При закрытой кадровой политики, которая применялось на предприятии, компания получала в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствует

Организация может выяснить число людей, она нуждается, уровень их квалификации и расстановке кадров. Отбор работ осуществляется в основном из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетентность. Оценка осуществляется в основном по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение часто выражается через привлечение работников к участию в реализации стратегии компании. Потенциал для роста очень вероятны, профессиональное развитие всячески поощряется. Персонал компании воспринимается как основной капитал, а не только труда. Подбор высококвалифицированных специалистов, чье внимание не представляется возможным привлечь путем размещения рекламы, не заинтересованы в поиске работы. Разработка согласованной кадровой политики, в том числе системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

 

3.3 Оценка и прогноз эффективности стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Малина»

 

Развитие трудовых ресурсов предприятия (фирмы) - представляет собой кадровую политику и стратегию предприятия в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силы, представленные на рисунке 3.3. Эти мероприятия, прежде всего, направлены на качественное развитие потенциала работников, повышение производительности труда.

Потребность в профессиональной ориентации и социальной адаптации работника в коллективе предприятия обусловлено спецификой каждой отдельной команды, на рабочем месте и установили в отношении коллективного, климата и социальной среды.

Вновь прибывший к команде работника нуждается в элементарной ориентации, а также в адаптации их опыта, знаний, навыков, стандартов, относящихся к данной работе и в общине.

В реализации этого важного комплекса информационной деятельности с вновь введенным работником четкий акцент на человеческих ресурсах сервисной компании.

Наряду с этим могут быть использованы специально обученные для этого задания, учебные материалы, а также другими средствами и методами.

Основная часть профессиональной ориентации и учебной работы с вновь прибывшего сотрудника приходится на первый день и первую неделю своего пребывания в команде, но этот процесс адаптации и любовь не кончается, и продолжается в течение некоторого времени.

Повышение качества трудовых ресурсов предприятия на основе подготовки и переподготовки кадров представляет собой систему мер, направленных на поддержание соблюдения трудовых и социально-исторических требований, диктуемых развитием производительных сил, в первую очередь научно-технического прогресса.

Логическое выражение, это должно быть, чтобы повысить производительность. Следует принимать во внимание цели и задачи, стоящие перед компанией.

В Клео  распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления.

Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения. Функциональные руководители (директор по экономике, главный бухгалтер) составляют штаб директора и руководят функциональными службами.

Кадровое планирование, применяемое на предпритии  можно поделить на следующие его виды:

- планирование потребностей  в персонале,

- привлечения персонал.

Планирование потребности в персонале ООО «Малина» включает оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ по развития персонала.

Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Кроме того, руководству ООО «Малина» необходимо уделять больше внимания карьерному росту персонала.

Каждому сотруднику необходимо планировать свою карьеру. К сожалению, проведенные исследования показали, что в ООО «Малина» вопросам, связанным с реализацией управления деловой карьерой работников (в частности, карьерой руководителей и специалистов) уделяется недостаточное внимание.

В этой связи предлагается перейти от эпизодического управления карьерой руководящих работников и специалистов к системному, постоянно действующему порядку, который должен определяться стандартом.

Необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работников по системе должностей и рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на свое продвижение по службе.

Анализ движения рабочей силы в любой организации показывает, что большинство сотрудников, уволенных в первый месяц работы на новом месте, для того, чтобы избежать этого, в ООО «Малина» в 2016г разработана и внедрена система адаптации и наставничества новые работники.

Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2015 г.

Система адаптации в ООО «Малина» включает в себя:

1) вручение «справочника новичка» - здесь подразумевается то, что каждому новому принятому сотруднику следует получить данное пособие, которое разработано и введено, для того, чтобы более эффективно и оперативно ознакомить «новичка» с ООО, в пособие включена структура предприятия, его история, описаны направления бизнеса, руководители, корпоративный кодекс и стандарты, вложены основные образцы документов и список необходимых телефонов

2) На первых 2х неделях проходят обучающие мероприятия, которые также позволяют узнать все о предприятии, в котором сотруднику предстоит работать

3) Знакомство с должной инструкцией

4) Своими Должностными обязанностями

5) Знакомят с картой компетенций

6) с картой взаимодействия

Всеми этими документы непосредственно руководствуются менеджеры по персоналу, когда подбирают сотрудников на открытые вакансии.

Руководству Общества следует уделять больше внимания подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Система мотивации труда персонала ООО «Малина» должна включать в себя механизм стимулирования труда, создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда.

Если предлагать внедрять систему мотивации на ООО «Малина», то необходимо прежде всего

1. оплачивать работу сверхурочно, то есть разработать положение по оплате сверхурочного труда. Сюда следует отнести различные стимулирующие выплаты: доплату за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Кроме этого, следует зафиксировать условия оплаты труда в коллективном договоре предприятия и сообщать об них работнику при поступлении на работу. Кроме этого, работодатель может согласовывать и индивидуальный размер оплаты, но он должен быть не менее, чем предусмотрено коллективным договором.

3. Оплата труда на ООО должна зависеть  не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

- здесь подразумевается, что система материального стимулирования на ООО «Малина» должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

- надбавки и премии  должны вводится для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции, услуг и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

- надбавка за высокое  качество услуг выплачиваются  из фонда руководителя отдела. Величина и период установления  этой надбавки определяются соответствующими  руководителями.

По итогам работы выделим основные направления совершенствования кадровой политики ООО «Малина» в таблице 3.4.