Оценка состояния и эффективности использования человеческих ресурсов

2) "удовлетворенность работой" (3,81)

3) "удовлетворение в связи  с продолжительностью рабочего  дня» (3,76);

4) "удовлетворение сейчас" (3,9 очка в среднем).

Самые низкие баллы, набранные факторы:

1) «удовлетворенность зарплатой  по сравнению с тем, сколько  платить другие компании за  аналогичную работу» (3,2 балла);

2) "удовлетворенность зарплатой" (3,05 балла).

Рис. 11. Факторы неудовлетворённости у служащих

 

Факторы неудовлетворённости у специалистов (рис. 12):

1. профессиональная компетентность начальника, удовлетворенность предприятием, возможность использовать свой опыт и способности (по 3,33 балла в среднем);
2. возможности продвижения (3,42 балла в среднем);
3. специалисты удовлетворены и вполне удовлетворены такими факторами, как удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях и слаженность действий сотрудников (по 3 балла).

Рис. 12. Факторы неудовлетворённости у специалистов

 

Среди руководителей под критерий «удовлетворён» и «вполне удовлетворён» попадают такие факторы, как (рис. 13):

1. удовлетворенность предприятием и служебным продвижением (1,4 балла);
2. удовлетворенность работой (2 балла).

Под критерии «не вполне удовлетворен – не удовлетворен» попадают факторы:

1. удовлетворенность физическими условиями (3,2 балла каждый);
2. удовлетворенность зарплатой и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за аналогичную работу платят на других предприятиях.

Рис. 13. Факторы неудовлетворённости у руководителей

 

Из полученных результатов, видно, что проблема в ООО «Малина» не в том, что нет разработанной системы мотивации, а в том, что руководство с самого начала не поддерживает идею совершенствования мотивации. В организации по большей части практикуются методы наказания, то есть когда сотрудникам необходимо избегать определенных действий. Данная позиция руководства является ошибочной.

Итак, проведем оценку кадровой политики компании.

Система управления персонала является многофункциональной В Приложении 4 отражены подсистемы системы управления персоналом.

Таким образом, проведенное исследование системы управления персоналом позволяет нам сделать следующие выводы.

Политика  управления персоналом ООО «Малина» основана на корпоративных принципах и ценностях, а также миссии ООО «Малина» таким образом можно говорить о согласованности кадровой стратегии со стратегией развития компании.

Критерий  эффективности кадровой работы ООО «Малина» оценивается не удовлетворительно, поскольку комплексность в работе менеджера по персоналу  как таковая отсутствует.

 Уделяя  повышенное  внимание стимулированию и мотивации  сотрудников, такие задачи как  продвижение и профессиональное  развитие, подбор и отбор кадров  сотрудников решаются не достаточно  хорошо.

Согласованность функций кадровой политики ООО «Малина» не всегда достигается. Система развития персонала не развита. Система  планирования карьеры отсутствует.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Основные направления повышения эффективности использования человеческих ресурсов в ООО «Малина»

3.1 Организация сотрудничества  по подготовке и переподготовке  кадров с Центром занятости

Проведенное исследование показало, что в настоящее время в ООО «Малина» возможно совершенствование системы мотивации в части подготовки и переподготовки кадров, повышения качества труда и др.

Работа по проведению подготовки и переподготовки кадров является составной частью менеджмента организации. Поэтому как и все остальные составные части менеджмента, эта работа должна подвергаться планированию.

К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.

Многие организации не связывают продвижение с необходимостью пройти обучение персонала, предназначенный для подготовки их к работе в новом положении, чтобы решить новый круг проблем. Если западные компании совершенно естественным является практика, когда голова приема продвижение, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс, который готовит его для реализации новых, более сложных и ресурсоемких задач, для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы лидеры получить повышение по службе, часто даже не ставится.

Необходимость обучения различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересов организации и индивидуальных особенностей работников. О необходимости обучения в приобретении новых знаний и развития определенных навыков влияет возраст, опыт работы, уровень способностей, в частности, мотивации и других факторов. Более полный учет различий в уровне подготовки участников тренинга позволяет организации снизить затраты и более эффективное использование рабочего времени сотрудников стажеров. Студенты могут начать обучение с различными стадиями (этапов) программы, в зависимости от их уровня знаний и степени готовности к усвоению материала.

Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые могут помочь достичь цели организации и цели обучения, необходимо установить качественные и количественные потребности в обучении основных категорий работников. Качество (чему учить, как развивать навыки) и количественный (сколько сотрудников различных категорий потребностей в обучении) следующие методы могут быть определены потребности в обучении:

- Оценка информации о  сотрудниках с персоналом (опыт  работы, опыт работы, базовое образование, получили ли работник, прежде  чем участвовать в программах  обучения или профессиональной  подготовки и т.д.);

- Регулярная оценка рабочих  результатов (сертификации). В ходе  регулярной оценки результатов  операционной деятельности (оценка) может показать не только сильные, но и слабые стороны отдельного  работника. Например, низкие показатели  имеют определенную профессиональную  группу работников в "профессиональные  знания" показывают, что для этой  категории работников определены  необходимость обучения. После этого  вы можете принять решение  о необходимости подготовки и  определения конкретной формы  и содержания обучения.

- Анализ долгосрочных  и краткосрочных планов организации  и отдельных подразделений планов  и определить, какой уровень квалификации  и подготовки персонала, необходимого  для их успешной реализации. Что  должно быть обучение (содержание, методы, используемые), которые позволят  сотрудникам достичь необходимого  уровня квалификации и профессиональной  подготовки?

- Контроль за работой  персонала. Выявленные путем наблюдения  несоответствие персонала с установленными  стандартами и требованиями описания  работы может быть индикатором  необходимости проведения соответствующей  подготовки.

- Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. Если  ваша организация имеет проблемы  с плохой работы, с браком, с  нарушениями безопасности, с неоправданно  большими потерями времени, то  эта информация может также  использоваться как при подготовке  учебных программ, а также для  поддержки приложения для подготовки  различных категорий сотрудники .

- Изучение проблем, причина  которых кроется в отсутствии  знаний и навыков персонала. Эти  проблемы отражают не только  текущую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты  обучения могут быть использованы  в повседневной практике организации.

- Сбор и анализ заявок  на обучение руководителей департаментов.

- Предложения сотрудников. Такие предложения могут быть  собраны с использованием обследований  или вопросников работников.

- Организация работы с  талантами и бассейном работы  по планированию карьеры. В процессе  работы с кадрового резерва  в планировании и организации  сервисных специалистов карьерных  сотрудников персонала получить  дополнительную информацию о  потребностях различных категорий  персонала в процессе обучения.

- Определение факторов, влияющих  на работу персонала. Например, изменение  стандартов или внедрение новых  процедур и нового оборудования  часто требует дополнительного  обучения.

Одним из путей повышения эффективности подготовки и переподготовки кадров является организация тесного сотрудничества с Центром занятости по г Вологда

 

Подача заявок в настоящее время на вакантные места с указанием профессиональных требований к кандидатам, в том числе наличие соответствующих механизмов профессиональной подготовки, позволит снизить затраты на внедрение первоначального обучения.Кроме того, прием на работу работников даже с начальными профессиональными навыками позволит также повысить производительность труда на предприятии, так как известно, что производительность труда напрямую зависит от квалификационного и профессионального уровня работников.

Эффективность реализации этого события, в первую очередь, что центр занятости услуги предоставляются бесплатно, а в отделе кадров за счет возможного сокращения одного инженера по персоналу.

При размере средней заработной платы в 23,1 тыс. руб. в месяц для предприятия это будет означать высвобождение средств в размере

23,1*12 = 277,2 тыс. руб.

Высвобожденные в результате этого средства могут быть направлены на привлечение на работу по совместительству психолога.

Затраты по привлечению психолога и организацию его работы представлены в таблице 3,1

Заработная плата	120
Ремонт каб-та	10
Приобретение муз.центра	8
Приобретение дисков с релак. музыкой	0,3
Распечатка материалов для тестирования (0.6 в месяц)	7,2
Всего	145,5

 

Таким образом, общий экономический эффект от изменений в составе управления персоналом, чтобы сэкономить деньги в размере:

277,2-145,5 = 131,7 тыс.

Кроме того, эффект от введения персонала психолога является улучшение психологического климата в коллективе.

3.2. Разработка мероприятий  по работе с кадровым резервом

 

В целом оценка производительности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - продвижение по службе, понижение в должности, перевод, прекращение трудового договора.

На основе оценки отдельных видов деятельности может быть предложена одна или другая должность (должность), очень важно выяснить - насколько этот человек подходит для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают сотрудников, которые выполняют свои обязанности хорошо, но не имеют возможности эффективно работать в новом положении.

Перевод может быть использован для повышения опыта работника, а также в тех случаях, когда менеджер считает, что работник будет работать более эффективно в другом государстве или в другом блоке.

В тех случаях, когда работник сообщил о результатах оценки их работы и предоставляют широкие возможности для улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации , Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Функциональность: оценка эффективности необходима для того, чтобы иметь возможность информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационная функция: оценка результатов является важным средством мотивации человеческого поведения. Определить сильные стороны сотрудников, организация может вознаградить их благодарность, зарплату или продвижение по службе. Систематическое положительное подкрепление поведения, связанные с высокой производительностью, должно привести к тому же поведение в будущем.Он рекомендовал следующий порядок для улучшения кадровой политики "Клео":

1) требует, чтобы компания  использовала открытую политику  персонала;

2) Необходимость укрепления  согласованности набора и объема  работы всего спектра: от найма  до ухода сотрудника;

3) Необходимость совершенствования  процесса выдвижения: информация  о вакансиях, кандидатов и рекомендовать  ответственное регулирование права  выдвижения кандидатов, обсудить  порядок назначения и должности  администратора.