Оценка состояния и эффективности использования человеческих ресурсов

- определение соответствия обслуживания работников ООО «Малина» офис;

- определение перспектив продвижения по службе;

- стимулирование увеличения его профессиональной компетентности;

- определить степень и оптимальные формы обучения, подготовки или необходимости переподготовки;

- формирование кадрового резерва для продвижения по службе, обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения персонала, своевременный выпуск профессионально подготовленных и нечистых на руку сотрудников от занимаемых должностей или передавать их на менее квалифицированных рабочих мест.

Примерный перечень показателей для оценки квалификации и потенциальных возможностей работников ООО «Малина»представлен (приложение 2)

 

В таблице 8 отражено общее количество проведенных в 2013-2015 гг. аттестаций персонала в ООО «Малина» и показатели динамики кадров

Таблица 8 Влияние аттестации на динамику кадров ООО «Малина»

Показатель	2013	2014	2015
Количество аттестаций	3	3	3
Коэффициент текучести кадров	0,29	0,41	0,47

Анализ данных, отраженных в таблице 8 показывает, что ежегодно в ООО «Малина» проводится 3 аттестации. При этом, не смотря на то, что количество аттестаций не меняется, коэффициент текучести растет.

Рис 14 Влияние аттестации на динамику кадров ООО «Клео 2013-2015гг

В таблице 9рассмотрим количество персонала до и после аттестаций, что позволит сделать вывод о влиянии аттестации на динамику кадров

Таблица 9 Влияние аттестации на динамику кадров

Показатель	2013	2014	2015
1я аттестация
Численность персонала до аттестации	17	16	16
Численность персонала после аттестации	17	18	16
2я аттестация
Численность персонала до аттестации	18	17	18
Численность персонала после аттестации	18	17	18
3я аттестация
Численность персонала до аттестации	18	16	17
Численность персонала после аттестации	18	17	17

 

Анализ данных, отраженных в таблице 9 показывает, что аттестация не оказывает влияние на динамику кадров на предприятии ООО «Малина». Более того, беседа с сотрудниками показала, что высокие показатели текучести кадров связаны с неэффективной системой мотивации и условиями труда.

Рис 15 Влияние аттестации на динамику кадров ООО «Малина» 2013-2015гг

На предприятии используются сдельно-премиальная система оплаты труда. Структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда отражена на рис. 8.

Рис. 8. Структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда ООО «Малина»

К денежным выплатам относится система премирования сотрудников организации. Основанием для премирования является выполнение плана по объему реализации. В таблице  10 отражена зависимость размера премии от месячного объема реализации

 

 

 

 

Таблица 10 Зависимость премии от объемов реализации

Размер премии	Месячный объем реализации, млн.руб.
	2013	2014	2015
10% от заработной платы	1	1,5	1,8
30% от заработной платы	1,5	2	2,5
50% от заработной платы	2,5	-	-
Средний размер премий, выплаченных сотрудникам за год, %	36	15	10

 

Анализ данных, отраженных в таблице демонстрирует, что  на протяжении исследуемого периода произошло существенное сокращение средних размеров премии, при этом отмечен рост плановых показателей реализации, необходимых для премирования сотрудников. Так, если в 2013 г. средний размер премии составлял 36%, в 2015- 10%. При этом с 2014 г. активно стали вводиться индивидуальные премии, в особенности в отделе продаж. Сотруднику, выполнившему большой объем реализации выплачивались дополнительные бонусы

Динамика размера  оплаты труда за исследуемый период отражены в таблице 11.

Таблица  11Динамика заработной платы

Показатель	2013	2014	2015
Средняя заработная плата	25400	24300	23100
Максимальная заработная плата	47000	45000	42000
Минимальная заработная плата	10000	9500	9500

 

Анализ данных, отраженных нами в таблице 11, показывает снижение размера оплаты труда на предприятии, что позволяет сделать вывод о неэффективности системы материального стимулирования труда. Рассмотрим структуру выплат сотрудникам (рис.9)

Рис. 8. Структура выплат сотрудникам ООО «Малина» в2015г,%

 

Анализ данных, отраженных на рис.8. демонстрирует, что доля социальных и бонусных выплат крайне мала, большую долю занимает фиксированный оклад. Анализ данных, представленных на рис., демонстрирует, что в структуре выплат большую долю занимают бонусные выплаты.

Снижение затрат на социальную политику произошло за счет снижения количества корпоративных мероприятий, снижение количества сотрудников, направляемых на повышение квалификации (таблица 12).

Таблица 12

Динамика основных мероприятий в рамках социальной политики ООО «Малина»

Мероприятие	2013	2014	2015
Количество проведенных корпоративных мероприятий	31	27	20
Количество сотрудников, прошедших обучение	14	10	8
Количество выданных беспроцентных ссуд сотрудникам	8	5	2
Количество бесплатных путевок, выделенных сотрудникам	7	5	1

 

Анализ данных, отраженных в таблице 12показывает, что руководство компании все меньше внимания уделяет социальному обеспечению сотрудников, что негативно сказывается на деятельности компании в целом. Так, к примеру, снижение количества корпоративных мероприятий привело в тому, что коллектив стал более разобщен, сотрудники перестали себя ощущать частью компании, повысился уровень конфликтности в организации.

Таким образом, анализ показал, что эффективность подобной мотивации и стимулирования с каждым годом снижается, что выражается в снижении как верхнего, так и нижнего предела заработной платы и очень низкие тепы роста средней заработной платы

Важно, чтобы поднять престиж профессии или занимаемой должности для каждого сотрудника в организации, а также престижа предприятия в целом. Руководство должно обеспечить возможность для профессионального (карьерного роста) для сотрудников, а также свободное время. Для того, чтобы оценить степень удовлетворенности сотрудников с существующей системой мотивации для проведения данного исследования был проведен опрос сотрудников.

В ходе анкетирования были опрошены 2 категории сотрудников:

- сотрудники, занимающие  руководящие посты;

- обслуживающий персонал  и сотрудники среднего звена.

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников ООО «Малина» в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в (Приложение 3 )

Анализ данных показывает, как видение руководства эффективной системы мотивации отличается от видения обычных сотрудников. Таким образом, управление основными мотивами, которые могут привести к сотрудникам работать лучше, включали:

- финансовое вознаграждение;

- уважение со стороны руководства;

- возможность.

Именно на эти стимулы в настоящее время строятся в стимул в ООО «Малина».

В то же время, сотрудники компании определили следующие причины:

- стремление к карьерному росту;

- потребность в хороших отношениях с коллегами

- стремление к материального вознаграждения и получить нематериальные выгоды.Обратите внимание, что материальные и нематериальные выгоды, в равной степени важны для респондентов.

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных ООО «Малина». Особое внимание руководству ООО «Малина» необходимо уделить нематериальной системе мотивации персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система мотивации и стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в ООО «Малина» действующая система стимулировании сотрудников не эффективна.

Был проведен тест-опрос «Удовлетворённость работой», который служит для оценки степени удовлетворенности сотрудников разными мотивационными факторами.

Он был проведен опрос теста - стандартное испытание при изучении различных факторов, влияющих на мотивацию, которая позволяет определить параметры, которые удовлетворяли бы или нет сотрудников организации существующих отношений в коллективе, условия труда, управление организации и т.д. Для оценки удовлетворенности работой сотрудников с использованием средних значений показателей. Тест состоит из 14 утверждений, каждое заявление оценивается от одного до пяти баллов. Оценка результатов производится в соответствии со следующей шкалой:

15-20 баллов - вполне удовлетворены  работой;

21-32 баллов - удовлетворены;

33-44 баллов - не полностью  удовлетворены;

45-60 баллов - не удовлетворены;

более 60 баллов - очень доволен.

Респонденты были даны инструкции:

Сделайте свой выбор для каждого из этих утверждений, говоря соответствующий номер:

- вполне удовлетворен;

- удовлетворены;

- не полностью удовлетворены;

- не удовлетворены;

- крайне недоволен.

Менеджеры испытаний предложили (за исключением руководителей высшего звена), специалисты и служащие. Первоначально предполагается опросить работников в размере 90% от каждой группы. Тем не менее, не все сотрудники (особенно руководители и специалисты) договорились провести обследование их, потому что «страх потерять работу».

В результате, было опрошено 4 менеджеров (50% от общего количества голов), 34 специалистов и служащих (66,6%).

Средняя оценка удовлетворенности работой составила 43% (категория "не полностью удовлетворены"). Лидер набрал средний уровень удовлетворенности 34,4% (категории "не полностью удовлетворены"), у сотрудников и специалистов - 45,3% ( "не удовлетворены" категорию).

Структура удовлетворенности работников своей работой представлена в таблице 15.

 

 

 

 

 

 

Таблица 15 Анализ данных теста «Удовлетворенность работой»

Степень удовлетворенности	Количество, %
	Служащие	Специалисты	Руководители
Вполне удовлетворены работой (15–20 баллов)	0	0	0
Удовлетворены работой (21–32 балла)	0	30,00	21,12
Не вполне удовлетворены работой (33–44 балла)	14,29	8,33	78,88
Не удовлетворены работой (45–60)	85,71	61,67	0

 

Из данных таблицы видно, что больше всего служащих не удовлетворяют условия труда, но больше удовлетворяют – руководителей. Это происходит из-за того, что руководителей по большей части удовлетворены своей заработной платой, продвижением по службе и содержанием своей работы. Так же следует отметить, что у служащих по большей части среднее значение по каждому фактору колеблется в промежутке от трех до четырех баллов (категория «не удовлетворён»).

Самые большие очки, набранные факторы неудовлетворенности (Рисунок 11.):

1) "удовлетворение в связи  с физическими условиями рабочих  и координации действий" (3.76);