Методологическая база принятия финансовых решений

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Декабря 2010 в 15:11, Не определен

Описание работы

1 Методы разработки управленческих решений
1.1 Понятие процесса принятия решения
1.2 Понятие проблемы
1.3 Методы разработки управленческих решений

Файлы: 1 файл

финансовый менеджмент.docx

— 62.31 Кб (Скачать файл)

Содержание 

Введение

1 Методы  разработки управленческих решений

1.1 Понятие  процесса принятия решения

1.2 Понятие  проблемы

1.3 Методы  разработки управленческих решений

Заключение

Список  литературы

 

Введение 

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда  руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов  действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат  управленческой деятельности.

Целью данной работы является изучение методов  разработки управленческих решений.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим  персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический  акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими  чертами личности руководителя. Наконец  решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Актуальность  данной темы подтверждается тем, что  эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться  не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при  этом применять на практике:

методологию управленческого решения;

методы  разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

оценку  качества управленческих решений.

Определяя задачи, можно выделить следующие:

  1. Определить понятие процесса принятия решения.
  2. Рассмотреть понятие проблемы
  3. Проанализировать методы разработки и принятия управленческих решений

В качестве теоретической базы использованы работы Мескона, Фатхутдинова и других авторв.

 

1 Методы разработки  управленческих решений 

1.1 Понятие процесса  принятия решения 

Принятие  решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного  варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный  процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия  на объект управления. В организационном  аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно  следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом  уровне менеджер должен справляться  с целым потоком решений. Некоторые  решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что  требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать  самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

Рассмотрим  стадии процесса принятия решений. Типовые  процессы принятия решений, реализуемые  в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая»  схема процесса принятия решения, устанавливающая  наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в проблемных ситуациях [1, с.234].

Типовой процесс принятия решений включает:

  • предварительное формулирование проблемы;
  • определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
  • выявление и установление ограничений;
  • составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
  • сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
  • точное формулирование поставленной задачи;
  • анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
  • разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
  • оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
  • принятие решения;
  • доведение решения до исполнителей;
  • выполнение решения и оценку результата.

 

1.2 Понятие проблемы 

Необходимость в разработке управленческого решения  возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

Наличие проблемы можно представить как  критическое рассогласование между  желаемым положением и реальным.

Существуют  два подхода к определению  проблемы.

Согласно  первому проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают  существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при  определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это  критическое значение определяют для  каждой конкретной ситуации, используя  типовые представления.

Индикатор проблемы — достижение одним или  несколькими параметрами эффекта  критического значения. При этом выделяют:

  • осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
  • определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы [1, с.236].

В основу определения приоритета проблемы могут  быть положены следующие факторы:

  • последствия возникновения проблемы;
  • воздействие проблемы на организацию;
  • срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
  • мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
  • возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Этапы принятия решения 

 

Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов [2, с.134].

Первый  этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти  симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно  несколько симптомов дополняют  друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй  этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут  быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий  этап — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема  носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций  организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

  • при переходе на выпуск нового товара или услуги;
  • при изменении рыночного сектора;
  • при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
  • при изменении форм собственности;
  • при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения  всей организационно-производственной системы в целом. При изменении  функций должны изменяться структура  и значения параметров.

Проблема  имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении  структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует  изменения функций, но уже не может  быть достигнуто путем изменения  числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных  изменениях может возникать:

  • при изменении маркетинговой стратегии;
  • разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
  • перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема  носит параметрический характер, если она может быть устранена  изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить  о том, носит проблема внешний  или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических  рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование  наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин [2, с.137].

Информация о работе Методологическая база принятия финансовых решений