Бизнес-планирование предприятия ОАО "Молоко"

 

Дисконтная  ставка составляет 12%.

Коэффициент дисконтирования равен:

R1=1/(1+0,12) 1=0,8929

R2=1/(1+0,12) 2=0,7972

R3=1/(1+0,12) 3=0,7143

Расчет  интегральных показателей производится на основе дисконтированных потоков.

Дисконтированный  поток за 2009 год: 449,3 х 0,8929 = 401,2 тыс. руб.

Дисконтированный  поток за 2010 год: 3659,6 х 0,7972 = 2917,4 тыс. руб.

Дисконтированный  поток за 2009 год: 4150,3 х 0,7143 = 2964,6 тыс. руб.

Показатели  эффективности проекта рассчитаем, исходя из эффективности общей суммы инвестиций (И), вкладывающей в себя как инвестиции в основной капитал, так и в оборотные активы

И = 350 тыс. руб.

Рассчитаем  чистую стоимость (ЧС) проекта как  разность между приведенной суммой денежных поступлений (сумма за 3 года дисконтированных поступлений) и суммой инвестиций:

ЧСИ = (401,2 + 2917,4 + 2964,6) – 350 = 5933,2 тыс. руб.

По данному  показателю проект можно признать эффективным, т. к. ЧС больше 0.

Рассчитаем  индекс рентабельности (Ир) или относительный показатель эффективности инвестиций:

ИрИ = ΣР/И = 6283,2 / 350 = 17,9

Полученные  значения можно прокомментировать  следующим образом: предприятие, инвестировав в свои основные и оборотные фонды 350 тыс. руб., удовлетворило интересы инвестора (кем бы он ни был).

Срок  окупаемости (Ток) инвестиций обычно рассчитывается на основании недисконтированных денежных поступлений.

Срок  окупаемости инвестиций рассчитывается прямым подсчетом (суммированием) числа  лет (месяцев), в течение которых  инвестиции будут погашены кумулятивным доходом.

Из таблицы 11 следует, что срок окупаемости инвестиций – 11 месяцев.

На основании  полученных результатов можно сделать  выводы об эффективности предлагаемого  проекта.

Получение прибыли при организации данного  производства гарантировано невысокой себестоимостью продукции и высоким спросом на данный вид продукции. Технология сбыта с помощью мобильной сети не требует огромных производственных мощностей и значительных энергетических затрат.

Имеются все средства и возможности (как финансовые, так и производственные) для начала организации сбыта продукции комбината.

Можно сделать вывод, что предприятие  имеет достаточный размер прибыли  для успешного функционирования. На основе полученных финансовых расчетов можно сделать вывод об инвестиционной привлекательности данного бизнес-плана. Фирма имеет неплохие результаты. При увеличении цены возрастает объем продаж и прибыль предприятия.

Таким образом, можно сказать, что показатели эффективности данного проекта  высокие. Денежный поток положителен, прибыль получена во второй квартал 2009 года. Срок окупаемости составляет 11 месяцев. Следовательно, данный проект следует принимать к внедрению в производство.

Рассмотрим  источники финансирования данного  бизнес-плана.

В ходе потребности в основном и оборотном капитале определено, что необходимы инвестиции в размере 350 тыс. руб. Данную сумму инвестиций предприятие может финансировать из заемных средств.

Для реализации инвестиционного проекта предприятию  потребуется 350 тыс. руб., в том числе: инвестиции в основной капитал – 300 тыс. руб.; инвестиции в оборотный капитал – 50 тыс. руб.

По источникам финансирования инвестиции распределяются следующим образом: заемные средства – 350 тыс. руб., в том числе бюджетный  кредит муниципального бюджета – 350 тыс. руб.

Бюджетный кредит предоставляется фирме сроком на 1 год под 18% годовых с уплатой  суммы в конце года.  

2.8. Организационный  план 

На предприятии  ОАО «Молоко» имеется своя организационная структура (рис.1). Организационная структура – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Тип структуры  линейно-функциональная, т.е. это структура, при которой управленческие воздействия  разделяются на линейные – обязательные для исполнения и функциональные – рекомендуемые для исполнения.

Ключевой  фигурой управления предприятия  является его лидер – генеральный директор. Деятельность директора заключается в решении задач общественного характера, основанная на интегральной информации, поступающей как от информационных систем, персонала компании, так и от внешней среды. Все бремя ответственности за сочетанием дел в компании полностью лежат на нем.

Высшим  органом управлением предприятием является общее собрание акционеров.

Общество  обязано ежегодно проводить общее  собрание акционеров. На нем решаются вопросы об избрании совета директоров, ревизиционной комиссии общества, утверждается годовая отчетность, предлагаемая советом директоров, годовая отчетность общества.

Правительство общества действует на основании  устава общества, а также утвержденного  общим собранием акционеров положение  о правлении.

Генеральный директор осуществляет оперативное  руководство текущей деятельностью  общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества.

Для осуществления  контроля за финансово-хозяйственной  деятельностью общества общим собранием акционеров в соответствии с уставом общества избирается ревизионная комиссия. Руководитель этой комиссии избирается большинством голосов из числа её членов.

Для обеспечения  стабильной работы основного производства на комбинате создан ряд вспомогательных служб. Котельная снабжает все производство паром и горячей водой. Здесь заняты операторы котельных установок и слесаря.

Компрессорный цех вырабатывает холод, так как  очень важно в молочном производстве быстро охладить сырье и готовую  продукцию. Здесь работают машинисты АХУ (аммиачно-холодильных установок). Во вспомогательном корпусе расположены цеха КИП и А (контрольно-измерительных приборов и автоматики), электроцех, ремонтно-механическая служба.

В цехах  основного производства к ведущим  профессиям относятся: аппаратчик, маслодел, изготовитель закваски, оператор диетпродукции, изготовитель сметаны, творога, мороженого.

Все операции по производству молочной продукции (основному  виду деятельности) механизированы.

Управление  процессами автоматическое, с пультов и щитов управления, производится высококвалифицированными работниками. Рабочие, в основном, заняты на производстве по 5 и 6 разрядам.

Штат  лаборатории содержит специалистов разных областей: химиков, микробиологов, экспертов.

На предприятии действует повременная система оплаты труда работников. Работникам основного производства и вспомогательных служб определены тарифные ставки в зависимости от разряда. Для инженерно-технических работников определены оклады. Кроме того, разработано положение о премировании в зависимости от выручки, полученной предприятием за месяц.

 

 

 

Заключение. 

В качестве возможного пути стабилизации положения  ОАО «Молоко» в бизнес-плане развития предприятия предлагается организовать управление внеоборотными активами предприятия, и улучшение использования основных средств в частности.

Резервом повышения  эффективности использования производственных основных средств ОАО «Молоко» являются неиспользованные возможности их рациональной загруженности в течение года и во время непосредственного функционирования. В связи с этим, в работе предложен инвестиционный проект организации производства продукции с использованием нового оборудования с целью повышения использования производственных мощностей предприятия.

Для улучшения  хозяйственной деятельности ОАО  «Молоко» необходимо обновление оборудования для цеха производства масла сливочного. Предприятие намерено приобрести новые сепараторы для отделения высокожирных сливок в целях увеличения объемов производства масла. Балансовая стоимость сепаратора составляет 280 тыс. руб.

Объем продукции в месяц составляет 7040 кг, в квартал - 21120 кг. На сырье  для производства 21120 кг масла сливочного необходима закупка продовольственного сырья на сумму 356 тыс. руб. Стоимость  капитальных вложений на прирост оборотного капитала принимаем в размере 50 тыс. руб.

Таким образом, в ходе потребности в  основном и оборотном капитале определено, что необходимы инвестиции в размере 350 тыс. руб.

Работа  предприятия осуществляется по 2-х  сменному режиму по 8 часов. Для работы на технологической линии производства масла сливочного требуются 4 основных работников - оператора. Также для обслуживания оборудования требуются 3 вспомогательных работника: слесари и электрик.

Производство  и реализация продукции начинается со второго квартала 2009 года. Выручка от реализации продукции во второй квартал 2009 года составит 3373,5 тыс. руб. Всего уже за 2009 год комбинат получит дополнительной прибыли в размере 449,3 тыс. руб.

Рассматривая  показатели эффективности данного проекта необходимо отметить следующее. Предприятие стремится в данном дополнительном производстве к получению максимальной величины прибыли, что позволит ему улучшить свое финансово-хозяйственное положение и повысить общую рентабельность деятельности фирмы.

Все расчеты  показателей эффективности выполняются  с дисконтированными потоками наличности, представляющими притоки наличности или поступления денежных средств  и оттоки наличности или выплаты  денежных средств в процессе реализации проекта.

Таким образом, перспективная деятельность ОАО «Молоко» должна вестись по следующим направлениям:

1. увеличение  объема выпускаемой продукции  за счет улучшения ассортимента  продукции, выпуска новой продукции  переработки; 

2. внедрение  нового оборудования, широкое применение ресурсосберегающих технологий, усиление режима экономии всех ресурсов;

3. цена  на продукцию устанавливается  в зависимости от цен конкурентов,  несколько ниже их, возможны скидки  постоянным клиентам;

4. сбыт  осуществляется по прямым договорам с клиентами соответственно их заказам.

ОАО «Молоко» должно и в дальнейшем продолжить осуществление в дальнейшем капитальных вложений по внедрению совершенного оборудования с целью повышения производительности труда, снижение себестоимости и брака, увеличение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы. 

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 318 с;
2. Гаврилин Ю. Ф. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие/ Ю. Ф. Гаврилин. – Челябинск.: Челябинск, 2006. – 101 с;
3. Горемыкин В. А. Бизнес-план: Методика разработки. 25реальных образцов бизнес-плана/ В. А. Горемыкин. – М: «Ось/89», 2006. – 592с;
4. Графова Н.Н. Планирование и прогнозирование деятельности предприятия/ Н. Н. Графов. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 283с.
5. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник/ Р. А. Фатхутдинов. - М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 2000. – 637;
6. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. .Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 718с.