Разработка мероприятий повышения конкурентоспособности регионального филиала банка (на примере Брянского филиала ОАО АКБ «РОСБАНК»)

 

Вывод:  Наиболее сильными сторонами Банка являются финансы и менеджмент, наиболее слабыми являются кадры и маркетинг.

     Мониторинг  внешней и внутренней сред дает возможность  структурировать информацию, так  или иначе связанную с деятельностью  фирмы.  

 

     2.8  SWOT- анализ Брянского филиала АКБ   РОСБАНК

Для того чтобы  определить как банк может перейти в новое состояние, необходимо провести SWOT-анализ. Его методология заключается в том, что сначала весь мир делится на две части: внешнюю среду и внутреннюю (банк), а затем события в каждой из них — на благоприятные и неблагоприятные. Заполнять матрицу нужно очень тщательно, ибо ошибка может привести к неправильному выбору вариантов стратегии банка, а в дальнейшем — к обоснованию и выбору единственной стратегии на заданном интервале времени.

Следующий шаг  — сопоставление сильных и  слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами. Для этого попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом, чтобы определить:

• как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка?
• как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) банка?

Далее попарно  сравниваются угрозы из внешней среды с конкурентными преимуществами банка и его слабыми сторонами, чтобы определить:

• как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами банка?
• каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий?

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

В результате SWOT-анализа  получаем список возможных перспективных  направлений работ банка:

• привлечение долгосрочных дешевых денежных средств   из ближнего зарубежья-Белоруссия и Украина  (Брянский регион является пограничным)  и размещение их в высокодоходные проекты клиентов банка;
• привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций;
• внедрение клиентоориентированной стратегии и структуры (усиление маркетингового подразделения и подразделения по работе с клиентами, постоянный мониторинг рынков, бенчмаркинг, анализ клиентской базы, предпочтений клиентов, планов их развития, поставщиков и покупателей, внедрение CRM-системы);
• повышение доходности работы с ведущими клиентами;
• контроль над издержками банка и рациональное их сокращение; снижение затрат на обслуживание (в т.ч. освобождение от «балласта» убыточных клиентов);
• привлечение внешних консультантов, выделение и оптимизация бизнес-процессов банка, постоянный мониторинг их эффективности;
• внедрение технологии самообслуживания;
• создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рисков банка;
• повышение качества управленческих технологий;
• внедрение в банке системы стратегического управления (создание аналитического подразделения, оснащение его техническими и информационными системами);
• разработка и внедрение  непрерывной системы обучения и мотивации персонала;
• создание подразделения по разработке новых банковских продуктов и услуг;
• усиление работ по созданию привлекательного образа банка на региональном  рынке;
• направление усилий на повышение стоимости бизнеса основных клиентов банка с наиболее полным дальнейшим их банковским обслуживанием;
• организация привлечения денежных средств для проектов клиентов при договоренности с ними о проведении основных финансовых операций через банк;
• согласование бизнес-планов банка с бизнес-планами его ведущих клиентов;
• приобретение и установка современных информационных банковских систем, создание  более  функционального единого хранилища данных, внедрение системы управления изменениями и знаниями;
• усиление работы с пластиковыми картами, покупка и установка банкоматов, оборудования  для эквайринга.
• расширение и повышение эффективности региональной сети  - открытие филиалов по всему Брянскому региону;
• расширение работы на рынке ценных бумаг;
• создание подразделения по работе с драгоценными металлами.

Портфолио-анализ с помощью матрицы БКГ. 

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы — давно известный  и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый  маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления организацией. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ Банка: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка.

Матрица БКГ

 

     Абсолютным  приоритетом в работе РОСБАНКа  является розничное направление, то есть оказание всего спектра банковских услуг населению. Уже сейчас банк является одним из лидеров рынка и продолжает расширять свою продуктовую линейку, предлагая новые услуги, выгодные условия, квалифицированный сервис.

     На  начальном этапе развития розничного кредитования населения (2003 год) Банк «Центральное ОВК» (позже объединившийся с РОСБАНКом) являлся лидером по предоставлению услуг кредитования в Брянской области.

     С появлением многочисленных конкурентов  доля рынка значительно уменьшилась, что незначительно повлияло на изменение объемов выдаваемых кредитов, т.к. услуги такого плана приобретают все большую популярность в России.

     На  сегодняшний день «РОСБАНК» находится в 3 квадрате матрицы БКГ «Дойная корова».

 Рекомендации по портфельной стратегии развития фирмы:

Наилучшей стратегией будет являться рост и увеличение доли рынка.

Для того, чтобы  обеспечить благополучное положение  компании на рынке, необходимо следовать  следующим стратегиям развития бизнеса:

• Осуществлять развитие информационных технологий для увеличения скорости обслуживания клиентов – внедрение технологии CRM, оборудование Call-центра.
• Разработка и внедрение системы стимулирования предприятий.
• Постоянный анализ рынка и внедрение новых продуктов.

 
 
 
 

 

 

3.Экономическая часть

     3.1. Расчет экономической эффективности мероприятий по изучению спроса, проведенных с целью уточнения потребности в услугах

     Основным  видом деятельности Брянского Филиала  РОСБАНКа является кредитование населения.

     Кредиты выдаются на потребительские нужды; на размещение средств населения в государственные и иные ценные бумаги, а также целевые кредиты. В «РОСБАНК» по видам кредиты делятся на многоцелевые и целевые.

     Многоцелевые  программы - кредиты на любые цели потребительского характера (приобретение транспортных средств, дорогостоящих предметов домашнего обихода, на хозяйственное обзаведение, платные медицинские услуги, приобретение туристических и санаторных путевок и др.)

Виды многоцелевых кредитов, выдаваемых АКБ «РОСБАНК», представлены в таблице 3.1.

Табл. 3.1