Формирование кредитного портфеля коммерческого банка

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не видна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом опыте [10].

Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность вариантов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой [6].

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения  проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют  два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели  не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно  было случиться. Поступая так, можно  сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка  ниже нормы. Это будет реактивное  управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители  рассматривают в виде проблем  только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не  произошло. Как проблему можно  рассматривать также потенциальную  возможность. Например, активный поиск  способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия  решения, он должен отдавать себе  отчет в том, что именно можно  с нею сделать. Многие возможные  решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку  либо у руководителя, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

2. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.
3. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому управленец, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

5. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи [13].

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Однако, например, при выборе кредита некоторые из критериев выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость).

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах.

Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.

В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях [8].

6. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто.

Руководитель проекта просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для руководителя идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления». Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее [9].

Иногда менеджер может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции [25].

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Теория принятия управленческих решений применяется при разработке нового состава кредитного портфеля.

Одним из эффективных способов повышения качества кредитного портфеля является совершенствование оценки кредитоспособности потенциальных заемщиков [42].

Цели и задачи анализа кредитоспособности заключаются в определении способности заемщика своевременно и в полном объеме погасить задолженность по ссуде. Размер выданного кредита зависит от степени риска, который банк готов взять на себя при выдаче кредита. Это показывает необходимость оценки банком не только платежеспособности клиента на определенную дату, но и прогноза его финансовой устойчивости на перспективу. Объективная оценка финансовой устойчивости заемщиков и учет возможных рисков по кредитным операциям позволяет банку объективно управлять кредитными ресурсами и получать прибыль [18, с.94].

В практике оценки кредитоспособности ОАО «Сбербанк России» - Ноябрьское отделение № 8402 используются метод оценки финансовой устойчивости клиента на основе финансовых коэффициентов, которые объединяются, как правило, в четыре группы: коэффициенты ликвидности (платежеспособности; коэффициенты финансовой независимости (рыночной устойчивости); коэффициент оборачиваемости; коэффициенты рентабельности.

В качестве дополнительных характеристик банком используются следующие показатели: уровень делового риска, длительность и размер просроченной задолженности по ссудам различным коммерческим банкам; состояние дебиторской и кредиторской задолженности и их соотношение, оценка менеджмента и др.

В целях совершенствования системы оценки кредитоспособности стоит включать не только количественные финансовые показатели, но и нефинансовые показатели, в том числе и атрибутивного характера, такие, например, как уровень менеджмента, деловая репутация заемщика, качество продуктов, услуг и др.

Более объективная оценка кредитоспособности предприятия-заемщика может быть представлена, если она будет базироваться на анализе следующей системы количественных и качественных признаков:

1. финансовое положение клиента-заемщика;
2. уровень организации управления;
3. состояние отрасли в регионе, конкурентоспособность;
4. характер кредитуемой сделки;
5. опыт работы банка с конкретным заемщиком;
6. кредитная обеспеченность клиента [9].

Особое значение имеет оценка опыта работы банка с клиентом по таким направлениям, как длительность и прочность взаимоотношений банка с клиентом, количественные параметры операций банка с данным клиентом по видам кредитных продуктов, кредитная история.

Методология оценки кредитоспособности заемщика с использованием как количественных финансовых, так и качественных показателей позволит в наибольшей  степени обосновать выдачу кредитов.

Развитие ипотечного кредитования позволит увеличить стабильность кредитного портфеля и долю обеспеченных кредитов.

Ипотека – это кредит на приобретение жилья, при котором купленная квартира является собственностью заемщика, но в качестве обеспечения кредита выступает именно квартира.

Студенческая ипотека на данный момент как вид ипотечного кредитования начинает развиваться в некоторых банках и он характеризует кредит, выданный на покупку квартиры студенту, который еще не имеет приличных доходов (а иногда, не имеет никаких).

Условие предоставления кредита «Студенческий» - наличие доли собственности, причем не имеет значение тот факт, что студент захочет брать кредит в другом городе (например, по месту учебы), а не только по месту долевого участия.

Залогом ипотечного кредита, например, выступит квартира, где у молодого человека есть доля. Студент станет созаемщиком по этому кредиту (ему на момент взятия кредита должно быть более 18 лет – это одно из обязательных условий  студенческой ипотеки).

Перспективность развития студенческой ипотеки обусловлено тем, что многие студенты вынуждены арендовать квартиры для проживания в месте учебы и ипотека позволит избежать излишних расходов по съему квартиры.

Предлагаемые условия выдачи ипотечного кредита «Студенческий» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1