Содержанием финансового менеджмента банка  является разработка и реализация экономической политики кредитной организации, управление ее капиталом, активами и пассивами, ликвидностью, доходностью, банковскими рисками, направленными на выполнении функций банка и достижение им цели своей деятельности - извлечение прибыли.

Посредством финансового менеджмента руководство коммерческого банка решает следующие задачи:

• формирование собственных и привлеченных (заемных) денежных ресурсов, необходимых для осуществления 
  банковской деятельности;
• рациональное размещение денежных ресурсов в целях получения прибыли;
• максимизация доходов и минимизация расходов, связанных с деятельностью банка;
• регулирование проходящих через банк (включая его филиалы и отделения) денежных потоков;
• соблюдение обязательных экономических нормативов, устанавливаемых коммерческим банкам Центральным банком РФ;
• минимизация банковских рисков;
• обеспечение ликвидности банка;
• другие задачи по оптимизации экономических результатов деятельности банка.

   Основными инструментами финансового менеджмента, как подсистемы управления коммерческой деятельностью банка, являются планирование, мониторинг, экономический анализ, прогнозирование, учет и контроль.

Финансовый  менеджмент в коммерческом банке  чаще всего рассматривают с позиции "банк - клиент". В этом случае финансовый менеджмент клиента с позиции банка определяют как:

- изучение особенностей деятельности клиента - рынок, его сегмент, связи с поставщиками и покупателями;

-      оборачиваемость средств, изменение сумм свободных остатков на счетах, колебания объемов дебиторской и кредиторской задолженностей, возможностей высвобождения денежных средств для инвестирования;

- изучение качества менеджмента и степени готовности предприятия принимать и использовать предлагаемые банковские продукты;

- оценка потребностей клиента в инвестициях и изучение конкретных проектов хозяйственной деятельности клиента с позиции возможного участия банка в их финансировании;

- оптимизация финансовых потоков клиента как метод управления сбалансированной ликвидностью банка и диверсификацией вложений банка путем использования различных финансовых инструментов рынка и собственных банковских финансовых технологий, отвечающих потребностям банка и клиента. 

   С помощью этих и других инструментов руководство банка, как субъект  управления, формирует и реализует  экономическую политику в области банковской деятельности, обеспечивает соблюдение обязательных экономических нормативов и других требований, устанавливаемых Центральным банком РФ, принимает меры по поддержанию и повышению конкурентоспособности банка. В связи с этим предметом деятельности финансового менеджмента банка являются разработка и использование систем и методик рационального планирования и реализации финансовых операций.

   Становление и развитие банковского менеджмента  в современной России происходит в условиях экономического кризиса, что негативно сказывается на всей российской банковской системе. Многие банки не обладают значительным собственным капиталом, что ограничивает возможности их активного участия на финансовом рынке. Непосредственные причины финансовых затруднений многих коммерческих банков - отсутствие стратегического планирования, неумение грамотно сформировать кредитный портфель, управлять рисками. Недооценка важности планирования, в том числе долгосрочного, в России обусловлена ломкой прежней административно-командной системы управления экономикой, в том числе банками. Чтобы выжить и удержать позиции в конкурентной борьбе, банки должны заниматься долгосрочным планированием. Правильность такого подхода сознают руководители крупнейших коммерческих банков.

   В рамках стратегического плана могут предусматриваться меры по увеличению капитала, освоению новых банковских продуктов и технологий, осуществлению кредитной, процентной, инвестиционной политики, по повышению квалификации кадров, ожидаемые финансовые результаты и др.

   Для претворения в жизнь стратегического  плана развития кредитная организация  посредством банковского менеджмента  решает следующие задачи:

- наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей рынка в банковских услугах;

- соблюдение обязательств банка перед клиентами, вкладчиками, партнерами и другими контрагентами;

- привлечение и рациональное размещение денежных ресурсов;

- обеспечение ликвидности баланса банка;

- внедрение прогрессивных банковских технологий;

- совершенствование организационной структуры кредитной организации;

- обеспечение конкурентоспособности и имиджа банка;

- обеспечение экономической безопасности банка;

- подготовка , переподготовка и повышение квалификации кадров;

- удовлетворение социальных потребностей работников банка. 
 

3. Стратегическое и  тактическое планирование, разработка политики  коммерческого банка.

   Планирование - одна из важнейших функций менеджмента. Оно дает начало управленческому  процессу, устанавливает цель, перспективу, необходимые пропорции. Функция  организации позволяет реализовать планы путем установления определенной последовательности выполнения операций, выбора методов и средств.

   Особую  значимость банковское планирование приобретает  в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения.

   В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:

   1) стратегическое планирование;

   2) тактическое планирование;

   3) финансовое планирование.

   Стратегическое  планирование - это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития учреждения, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка. Но стратегический план не отличается подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто? ", "что? " и "как? " (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк будет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка?).

   Роль  стратегического планирования неоднозначна в разной среде. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний успех в банковской деятельности обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях: - если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности; - если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу; - если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления.

   Тактическое планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.

   На  третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля за показателями деятельности банка в предстоящем году.

   Процесс составления бюджета является неотъемлемой частью процесса управления риском, потому что он определяет целый ряд оперативных параметров и границ (стандартов) для всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отклонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня.

   Бюджет разрабатывается сверху вниз или снизу вверх. В первом случае финансовые задачи и оперативные задания для подразделений разрабатывает руководство банка, а подразделения в соответствии с этими заданиями определяют свои бюджеты и направляют руководству. При втором подходе руководство разрабатывает только общие направления, в рамках которых подразделения составляют свои планы на предстоящий период и представляют для просмотра и обсуждения руководству. Обсуждение ведется вместе с линейными руководителями подразделений, и после этого бюджет принимает конкретную форму.

   Первый  подход бывает эффективным в таких  ситуациях, когда учреждение должно очень быстро реагировать на изменения  внешней среды или банку нужно  пересмотреть свои действия при сохранении прибыльности операций.

   При планировании сверху вниз обеспечивается большая привлеченность персонала  банка к разработке конечных целей  деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства  к нуждам всех подразделений. В противном  случае будет нарушено нормальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руководства банка в целом.

   Поскольку показатели бюджета являются инструментом управления, необходим мониторинг бюджета. Для наблюдения за бюджетом составляются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основе которых выявляются и анализируются причины расхождений, намечаются корректирующие меры.

   Процесс составления стратегических и оперативных  планов может идти параллельно. В  ряде случаев стратегическое планирование опережает оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатываются независимо от ежегодного оперативного планирования. Исследование стратегии банка часто является ответом на необходимость важных перемен в банке, на изменение в перспективе внешней среды, реакцией на изменение текущей и перспективной ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пяти- и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в связи с неустойчивостью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следовательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка.

   На  уровне банка в целом планирование начинается с определения сверхзадачи (миссии) и постановки конкретных задач в увязке с имеющимися возможностями и ресурсами. На уровне структурных подразделений цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных планов банка увязать общебанковские интересы и интересы подразделений.  

    

4. Управление активами, пассивами, ликвидностью, доходностью, рисками.

 

Управление  капиталом предполагает:

   • обоснование его достаточности в соответствии с объемом, структурой и содержанием активных операций банка. Так, чем больше доля рисковых активов, тем сравнительно большего размера требуются собственные средства.

В любом  случае банки с высокой долей  капитала считаются более надежными и конкурентоспособными;

   • выбор оптимального для данного момента способа наращивания капитала.

   • учет стоимости и рисков привлечения средств клиентов и других кредитных организаций (в финансовом менеджменте рассматривается как самостоятельное направление - “управление пассивами”).

Управление  активами и пассивами предполагает использование таких методов формирования ресурсов и их размещения по активным операциям, которые обеспечат оптимальное для банка соотношение ликвидности, доходности и риска.

   При организации депозитных операций следует: