Учет и анализ фонда оплаты труда

В качестве рекомендаций руководству организации ООО «Балканы» было предложено

1. усилить внутренний контроль учета расчётов по оплате труда;
2. отслеживать изменения трудового законодательства.

Кроме того, можно конкретизировать эти направления:

Организация денежных расчетов с персоналом по заработной плате – выплаты начисленных сумм, далеко не самый сложный участок бухгалтерского учета. Но тут, как и везде немало тонких моментов, с которыми сталкивается большинство предприятий:

1. Денежные расчеты с персоналом несут отпечаток личных отношений. Любые ошибки в выплатах грозят потерей лояльности сотрудников к компании.
2. Срок совершения операций по выплате ограничен трудовым договором, а также законодательством. Задержка выплаты заработной платы грозит необходимостью выплаты денежной компенсации.
3. Необходимо, по возможности, исключить ситуацию задолженности сотрудника перед предприятием, поскольку сотрудник может уволиться, не рассчитавшись с организацией.
4. При перечислении зарплаты на лицевые счета необходимо учитывать требования банка по форме и формату предоставления данных. Эти требования у всех банков различаются.
5. Необходим оперативный контроль переоформления, закрытия и открытия лицевых счетов сотрудников, а также фактического получения ими пластиковых карт.

При расчетах через кассу в случае неполучения сотрудником денежных средств возникает необходимость их депонирования. Эта процедура также требует соблюдения законодательных норм депонирования: оформления соответствующих документов, последующего учета депонентов, соблюдения норм списания депонентов.

Решение этих задач достаточно трудоемко. Если выплата заработной платы в компании автоматизирована, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время выполнение этих задач, а также уменьшить вероятность ошибок. Применение специализированных программных продуктов позволяет:

• автоматизировать расчет сумм к выплате;
• сделать возможной выгрузку ведомостей на перечисление заработной платы в банк;
• дает возможность формирования отчетов по сотрудникам, позволяющих отслеживать хронологию расчетов с каждым из них по датам;
• возможность оперативного контроля взаимных задолженностей по взаиморасчетам сотрудника и организации;
• обеспечивает формирование всех бумажных печатных форм, связанных с начислением и выплатой зарплаты: расчетных листков, платежных ведомостей и др.;
• обеспечивает сохранение конфиденциальности информации о выплаченной заработной плате сотрудников;
• позволяет вести книгу депонентов организации.

Однако, зачастую, возможности типового функционала программных продуктов (как 1С) не покрывают всех особенностей компании. Задачи адаптации типовых продуктов к особенностям учета на предприятии решаются в рамках проекта внедрения информационной системы. Наиболее характерными задачами настройки системы при ее внедрении являются:

– привести типовые настройки программы по выплате зарплаты к особенностям предприятия;

– сделать возможной интеграцию с различными банковскими системами, а именно, возможность выгрузки данных по перечислению заработной платы на лицевые счета сотрудников в различных форматах в соответствии с требованиями банка, используемого для выплаты заработной платы;

– обеспечить формирование внутрикорпоративных специализированных печатных форм и отчетов, связанных с начислением и выплатой зарплаты.

Основные предложения, связанные с совершенствованием практики начисления переменной части заработной платы в ООО «Балканы», сводятся к двум, кратко обозначаемым как KPI и BSC, за рубежом они широко применяются. Рассмотрим их подробнее.

KPI (key performance indicators) – набор основных показателей, характеризующих достижение целей  и эффективность деятельности  компании.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие – на подписании контракта, третьи – на снижении затрат и т.д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.

Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством компании необходимости этого шага. Второе условие – наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.

После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Без этого она останется бесполезной игрушкой – может быть, красивой, но чужеродной для компании и нежизнеспособной. Здесь не может быть шаблонов, поэтому при построении системы подобного класса неизбежен интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом улучшается.

Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело времени.

BSC (balanced scorecard) – разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой  состав показателей сбалансирован  по различным аспектам (финансовые  – нефинансовые, опережающие –  отсроченные и т.д.)

Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI.

Устранить эти проблемы позволяет интеграция систем в единое целое. В табл. 3.1 показано, каким образом при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.

Таблица 11. Синергетический эффект объединения систем KPI и бюджетирования

Если при формировании ЦФО отдел снабжения мог быть включен в ЦФО «Администрация» из-за незначительной суммы затрат и слабой степени влияния на них руководителя отдела, в единой системе отдел снабжения будет выделен в отдельный центр ответственности, в котором помимо KPI будут контролироваться затраты на их выполнение.

В то же время руководители единых центров ответственности несут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах полномочий, соответствующих их центру ответственности (доходы, расходы, прибыль, прибыль / инвестиции), т.е. являются также и руководителями ЦФО в классическом понимании.

Главное для успешной мотивации – обеспечить соответствие полномочий и ответственности в рамках центра ответственности. Механизм мотивации проявляется следующим образом:

• карта KPI закрепляется за руководителем центра ответственности. Например, руководитель функционального подразделения – начальник отдела снабжения несет ответственность по показателям оборачиваемости запасов, срыва и срочности поставок и премируется исходя из степени их выполнения. Генеральный директор или руководитель бизнес-единицы несут ответственность за достижение показателей компании в целом (например, ROE, доля рынка, производительность труда, текучесть персонала);
• бюджет закрепляется за руководителем центра ответственности. При этом, как правило, центр затрат, прибыли, прибыли / инвестиций отчитывается по соответствию запланированным затратам, прибыли, соотношению прибыли и инвестиций;
• в единой системе центры финансовой ответственности совпадают с центрами ответственности по выполнению KPI.

Контроль и поощрение руководителей ставится в зависимость от результатов выполнения KPI их центрами ответственности при условии выполнения подразделением бюджета развития.

Как уже было сказано, основными функциями управления, которые присутствуют и в системе KPI, и в системе бюджетирования, являются планирование, координация, мотивация, контроль. Планирование начинается с целеполагания и составления соответствующей карты KPI уровня компании.

Затем происходит распределение показателей по центрам ответственности с учетом их функциональной специфики, составляются карты KPI руководителей подразделений для дальнейшей выработки подразделениями затратных инициатив, направленных на выполнение KPI. Поскольку подавляющее большинство инициатив стратегического характера являются в своей основе затратными, необходимо выделение этой стратегической составляющей в обособленный бюджет развития, включающий в себя затраты как капитального, так и некапитального характера.

Интерес представляет также получившая распространение за рубежом Т-система – модель управления оплатой труда.

Управление оплатой труда сотрудников предприятия достаточно сложная управленческая задача. Каждый сотрудник индивидуален и порой за основу оценки его работы берется больше личных качеств и поведения, чем результатов его труда. Этот момент наиболее актуален для отделов и сотрудников непосредственно не связанных с производственным процессом. Практика показывает, что именно от управляющих, обслуживающих структурных подразделений (отделов) предприятия зависит достижение тех или иных результатов деятельности всего коллектива.

Сложность оценки усугубляется сложным внутренним строением современного предприятия. Чем больше (крупнее) предприятие, чем больше численность, тем сложнее управлять человеческими ресурсами (еще в древнем Египте существовало ограничивающее «правило десяти», в котором на одного «управленца» полагалось не более десяти «подчиненных») принимать решения, тем более рассматривать личный вклад каждого работника в результатах труда.

При этом основную нагрузку по управлению оплатой труда подчиненных несут руководители высшего звена

Существующая тарифная система оплаты позволяет установить оклады работникам и таким образом стимулирует работу «индивидуального» специалиста. Коллективный результат в окладах практически не выражен. Дополнительные различные системы премий, вознаграждений, бонусов и льгот достаточно субъективны. Индивидуально привязываются к результатам труда обычно только работники непосредственно выпускающие, реализующие продукцию, а также руководители некоторых подразделений. Вызвав всех работников по очереди, один прогрессивный руководитель предоставил им право определить их должностные оклады. Каждый работник назвал свои цифры. Эти цифры были узаконены в штатном расписании. Прошло некоторое время и работники, установившие сами себе зарплату начали проявлять недовольство.

Дело в том, что к определенной зарплате ставке + премии Человек быстро привыкает (Каждый мечтает заработать столько, сколько он тратит!) и это уже не является достаточным стимулом в работе, т.е. результат достигнут и дальнейшее его повышение не дает соответственного вознаграждения.

Для повышения производительности труда человеку необходима цель – способ ее достижения и соответствующее вознаграждение, т.е. своим трудом, своим вкладом увеличить, подействовать на результат и соответственно получить свою долю в этом результате. На таком подходе основана, предлагаемая система.

Работа современного предприятия предусматривает, что все сотрудники, отделы компании несут не только учетно-отчетную функцию, но и участвуют в самом процессе «созидания» и «получения» результатов. 
Т-система предусматривает практически «прямую» зависимость заработной платы всех работников (рабочего, инженера, менеджера, руководителя) от конечных результатов, прибыли предприятия, с помощью разработанной формы оплаты труда «Единый контракт», учитывая при этом долю каждого работника, специалиста, управленца в соответствующих результатах труда коллектива.