Оценка финансового состояния предприятия на примере ОАО «Мегафон»

Так как такие абсолютные показатели, как собственные оборотные средства для формирования запасов (СОС), собственные долгосрочные источники формирования запасов (СДИ) меньше величины запасов, а общие источники формирования запасов (ОИ) больше величины запасов, то можно сказать, что предприятие имеет неустойчивое финансовое состояние. Это связано с нарушением платежеспособности, но есть возможность восстановить равновесие за счет сокращения дебиторской задолженности и ускорения оборачиваемости запасов.7

Финансовое состояние предприятия также непосредственно зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в деньги. Поэтому необходимо также сделать анализ деловой активности предприятия, которая характеризуется показателями динамики сбыта товаров, работ, услуг, а также прибыли и рентабельности продаж, а также коэффициентами оборачиваемости совокупных и оборотных активов. (Табл. 9).

 Таблица 9.Динамика коэффициентов оборачиваемости (деловой активности) ОАО «Мегафон» за январь-июнь 2012 – январь-июнь 2013 гг., млн.руб.           

На протяжении анализируемого периода наблюдается рост скорости оборачиваемости оборотных средств до 1,64 оборота и снижение длительности одного оборота оборотных средств на 27,23 дня. Увеличение деловой активности обусловлено ростом выручки на 8534 млн.руб. и снижением объема оборотных средств предприятия на 3959. Это создает возможность увеличить объем производства товаров без привлечения дополнительных ресурсов, высвободить часть оборотных средств для развития деятельности предприятия.

Рентабельность деятельности предприятия характеризует эффективность работы предприятия, окупаемость его затрат. В таблице 10 представлены основные показатели рентабельности предприятия.

На основании расчетов можно сказать, что рентабельность активов предприятия уменьшилась на 3,02%, то есть использование капитала предприятия стало менее эффективным. За счет уменьшения текущих затрат на 4583 млн.руб. повышается и рентабельность предприятия в целом. Рентабельность продаж товаров увеличилась на 7,7% за счет повышения использования выручки от продаж услуг. Можно наблюдать также увеличение рентабельности собственного капитала на 7,2%, что показывает повышение окупаемости собственного капитала предприятия.

 Таблица 10. Динамика коэффициентов рентабельности хозяйственной деятельности

ОАО «Мегафон» за январь-июнь 2012 – январь-июнь 2013 гг.    

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо разработать ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности и качества управления хозяйственной деятельностью компании ОАО «Мегафон». Главная цель разработки мер по улучшению финансового состояния – восстановить платежеспособность предприятия для продолжения ее эффективной деятельности и удовлетворения требований кредиторов.

Для этого необходимо иметь представление о тенденциях и характере происходящих изменений в экономике предприятия.

2.4 Рекомендации по  улучшению финансового состояния предприятия

При описании повышения эффективности бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении системы управленческого учета возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учетом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учета. Однозначного ответа здесь не существует.

Для ОАО «Мегафон» возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. У сотрудников могут просто появиться новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Необходимо учитывать, что постановка управленческого учета – это проект. Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учета часто назначается финансовый директор. Еще одно жесткое условие – заинтересованность и участие в проекте руководителя компании.

Цель оптимизации – сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчетности. При этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в системе сбалансированных показателей, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа явятся определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдет выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения центров финансовой ответственности компания пойдет по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.8

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.

Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения. Эти недостатки как раз и снимаются внедрением системы сбалансированных показателей. Рассмотрим SWOT анализ для ОАО «Мегафон» и предложим рекомендации.

SWOT-анализ