Управление трудовыми противоречиями в коллективе (на примере гостиницы «Националь»)

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается  уровень коммуникаций, начинают формироваться  неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения  – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у  большинства сотрудников возникает  ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость следовать  установленным нормам и правилам.

Их эффективность  находится в прямой зависимости  от степени легитимности процедуры, то есть от добровольной готовности большинства  участников конфликтующих групп  соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления  коллективных субъектов - носителей  имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих  сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями  соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более  полной информации основная задача конфликта  решается с минимальными энергетическими  затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии  выделяется на противодействие и  тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного  противоборства - диагностировать собственное  положение, а также положение  противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы  поведения.

Р. Л. Кричевский указывает три группы  причин конфликтных отношений:

- обусловленные  трудовым процессом;

-  психологическими  особенностями человеческих взаимоотношений;

-  личностным  своеобразием членов группы.

Конфликты различают  по их значению для организации, а  также способу их разрешения. Различают  конструктивные и деструктивные  конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации, и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. 
 

1.2. Типы конфликтов 

Существует четыре основных типа конфликтов:

- внутриличностный;

- межличностный;

- между личностью  и группой;

- межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще.

Внутриличностные  конфликты, связанные с работой  в организации, могут принимать  различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные  роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности  работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

По субъектному  признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие  типы межличностных конфликтов:

а) конфликты  между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем  и рядовым исполнителем будут  существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты  между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты  на управленческом уровне, т.е. конфликты  между руководителями одного ранга. Эти конфликты, как правило, теснейшим  образом переплетены с личностными  и кадровыми конфликтами, с практикой  продвижения персонала в рамках данной организации, с борьбой за распределение наиболее важных позиций  в ее собственной структуре. Они  могут быть также связаны с  разработкой различных стратегий  поведения соответствующих организаций, с выработкой критериев эффективности  ее совокупной деятельности.

Конфликт между  личностью и группой. Известно, что  неформальные группы устанавливают  свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Простой пример конфликты адаптационные: между теми правилами и нормами внутреннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, не осведомленными или не догадывающимися о существовании таких правил. По субъектному признаку можно выделять конфликты между группой и личностью – не членом группы, а также внутригрупповые конфликты – между группой и одним из ее членов.

Конфликт между группой и руководителем. Здесь следует различать конфликты между руководителем и подчиненным ему подразделением, подразделением и руководителем другой группы, между руководителями различных подразделений, если в конфликт вовлекаются члены группы. В последних двух случаях конфликт может перерастать в межгрупповой. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой  конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта  служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т.е. между линейным и штабным  персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или  иные организации, так или иначе  связана с методами управления ею. Ибо управление – ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые  определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями  организации, между управляющими и  работниками, между производителями  и потребителями во имя более  общих интересов организации, которые  он рассматривает в качестве целей  своей управленческой деятельности.

Проблема конфликта  в организации осложняется, как  правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается  весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С  одной стороны, она выступает  как важное преимущество и как  показатель жизненного успеха, но, с  другой стороны, она же является и  позицией, подчиненной следующим, более  высоким инстанциям в системе  управления данной организацией. Это  означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией  о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы этой организации перед  своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных  руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства – иной. Это объясняется  не нравственным дефектом личности или  ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые  предъявляются снизу.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой  организации заключается в соотношении  формальной, официальной структуры  этой организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той  же самой организации. В ходе совместной работы происходит стихийное распределение  авторитетов и уважения друг к  другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности  организации. В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует  деятельность организации. Задача лидера – хорошо знать и чувствовать  этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы  по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.

Важнейшее свойство лидера состоит в том, что он не просто принимает решения. Его задача – организовать процесс принятия решений. В этом смысле он "производитель  решений", а вовсе не лицо, "принимающее  решения". От других лиц, принимающих  решения, руководитель отличается тем, что его решения носят более  долгосрочный характер, имеют большие  последствия для организации, он не может от них самоустраниться  или забыть о них. К нему обращены все требования и притязания подразделений  организации и он структурно находится  в позиции, где пересекаются конфликтующие  интересы. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель – это игнорирование конфликтов, стремление представить дело таким  образом, что все идет гладко, без  расхождения во мнениях и позициях. Но при этом его лучшая стратегия  состоит в том, чтобы конфликты  решались при участии конфликтующих  сторон, чтобы они были осведомлены  о мотивах и основаниях того или  иного выбора. "Эффективный лидер  регулирует неизбежные конфликты в  рамках организации таким образом, что большинство участников, вовлеченных  в процесс принятия решения, остаются убежденными, что вопрос решился  по справедливости". Суть дела в том, что организационные решения  превращаются в реальности организации  только в той мере, в какой они  могут  опираться на добровольную поддержку тех, кто превращает эти  решения в практику повседневной жизни. В противном случае провозглашаемые  решения не имеют возможности  трансформироваться в реальные действия.

Трудовые конфликты  в организации.

В условиях перехода к рынку и частного предпринимательства, усиления экономического хаоса значение приобретают трудовые конфликты  как разновидность социального  конфликта.

Трудовые конфликты  – это столкновение интересов  и мнений, оценок между представителями  различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации  труда и его оплаты).

В нашей стране значимость трудового конфликта  сегодня резко увеличивается. Происходит не только становление рыночной экономики, но и существенная трансформация  социально-трудовых отношений. С отказом  государства от своего монопольного положения в отношениях собственности  в сфере управления трудом и производством  произошла ощутимая поляризация  участников трудовых отношений на собственников-работодателей  и наемных работников — собственников  своей рабочей силы. Они имеют  во многом не совпадающие, а подчас и противоречивые интересы, что нередко  приводит к трудовым конфликтам (спорам) между ними.

Особенностью  социально-трудовых отношений в  современном российском обществе стало  сокращение государством своего участия  в регулировании трудовых отношений: наметился как бы своеобразный уход его из сферы этих отношений. В  результате достаточно наглядной стала  тенденция ужесточения отношений  между работодателями и наемными работниками.

Другая особенность  социально-трудовых отношений в  современной России в том, что  они основаны не только на действующем  трудовом законодательстве (КЗоТ РФ), но и на нормативных актах локального значения, таких, как трудовой договор (контракт) и коллективный договор, заключаемых субъектами этих отношений.

Обязательства, взятые на себя сторонами, участвующими в заключении как индивидуальных трудовых контрактов, так и коллективных договоров (эти стороны — наемный  работник или коллектив наемных  работников, с одной стороны, и  работодатель или его уполномоченный представитель — с другой) должны выполняться всеми, без исключения, в полном объеме. Невыполнение или  нарушение этих обязательств при  соответствующих условиях создает  в организации конфликтную ситуацию, переходящую, как правило, в трудовой конфликт.

В зависимости  от того, кто участвует в этом противостоянии и противоборстве, трудовые конфликты делятся на индивидуальные и коллективные.

В индивидуальном трудовом конфликте участвуют, с  одной стороны, конкретный наемный  работник, а с другой — работодатель.