Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией персонала ресторана «Пивнушка на МЕльнице»

3.1. Современные подходы формирования трудового коллектива как эффективный инструмент мотивации персонала

     Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку».

     Он  потенциально является невероятным  стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать  себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду.

     Все психологи убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута»  и много эффективнее при управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» —  вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных.

     Современные теории мотивации предполагают что методы наказания конфликтогенны:

• снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;
• порождают страх совершения ошибок;
• не способствуют устойчивому росту производительности;
• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.

     «Положительные  подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают»  подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д. Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил.

• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;
• вознаграждение должно быть безотлагательным;
• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;
• вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;
• малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

     Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

     реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

     •наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»;

     •постепенное  нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание  таким,

     чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

     •наказывая, не следует забывать внятно, растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

     •говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может  быть, стоит остановить карающий меч?

     Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них —  установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение — феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

     При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые  представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива

     Вступая в общение, люди оказывают влияние  друг на друга, которое имеет глубинные  психологические механизмы.

     Психологические механизмы общения и взаимовлияния  можно выстроить в определенный ряд. Самым первым в этом ряду окажется свойство заражения — эффект многократного  взаимного усиления эмоциональных  состояний общающихся между собой  людей. Заражение происходит на бессознательном уровне и особенно сильно проявляется в толпе, в очереди, в публике, но заражение происходит и на уровне небольших групп людей. Есть выражение — заразительный смех, также может быть заразительной злость и другие эмоции.

     Следующими в ряду будут два свойства: внушение и подражание. Внушение, или суггестия, может быть также индивидуальным или групповым и происходит на сознательном или несознательном уровне в зависимости от цели общения. Каждый человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, действия, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными.

     Подражание  — сложное динамическое свойство. Его возможные проявления — от слепого копирования поведения, жестов, интонации до сознательного, мотивированного подражания.

     Одним из психологических механизмов общения  является соревнование — свойство людей сравнивать себя с другим человеком, желание быть «не хуже других», не «ударить лицом в грязь». Соревнование вызывает напряжение умственных, эмоциональных и физических сил. Хорошо, когда соревнование является стимулом развития, плохо, когда оно перерастает в соперничество: у мужчин в деловой сфере, у женщин — в личной (кто лучше выглядит, одет и имеет больший успех у мужчин).

     И наконец, третий уровень взаимодействия людей - это убеждение: аргументированное, сознательное, словесное доказательство своих идей, мнений, поступков. Убеждение лишь тогда действенно, когда опирается не только на слова, но и на дела, эмоции, эффекты заражения, внушения и подражания. И те руководители, которые умело, пользуются при общении с людьми всем набором психологических механизмов, добиваются большего успеха в своей деятельности.

     Межличностные отношения в группе очень важны  для взаимодействия руководителя и  подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя как восприятие, так и понимание людьми друг друга.

     Понимание может быть разной глубины проникновения  в сущность личности, индивидуальности другого. Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно восприятие лишь внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в мотивы и цели, в личностные особенности, оценка в черно-белых тонах: хорошо или плохо. На втором уровне, средней глубины, анализируются отдельные качества человека: ум, черты характера, темперамент, оценка идет большей частью по интеллектуальным особенностям: умный или глупый; по характеру: жесткий, или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный.

     Самый высокий, третий уровень глубокого  понимания человека включает выявление  системы ведущих целей и мотивы поведения, выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности.

     Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению ненужных руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой отдачи сотрудников группы.

     На  основе общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т. е. каждый человек получает свой социометрический статус. Социометрия — это измерение отношений внутри группы по социальным критериям: с кем бы я хотел проводить время, у кого бы спросить совета, кто мне нравится или не нравится и т. д. Предложен этот метод американским психологом Джекобом Морено. Социометрический статус имеет определенные градации - от положительного через нулевой к отрицательному.

     Руководителю  нового качества должен быть присущ творческий, инициативный, по-новому ответственный стиль руководства. Отличительные черты обладателя инициативного стиля руководства следующие: 1)вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего предприятия; 2)ставит выполнение производственных заданий в прямую зависимость от проводимой работы по формированию чувства долга и интереса, нового экономического мышления у членов трудового коллектива; 3)делегирует подчиненным значительную часть своих полномочий, оставляя за собой функцию «главного координатора»; 4)живо реагирует на изменчивость производственной ситуации и развитие общественных процессов, вносит соответствующие коррективы в управленческую деятельность; 5)стремится выработать нетрадиционные решения.

3.2. Предлагаемая система мотивации

      Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

      Нематериальное  стимулирование направлено на повышение  лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

     - не требующие инвестиций со стороны компании;

     - требующие инвестиций и распределяемые безадресно;

     - требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

     3.2.1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана

     Рассмотрим  подробно стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана:

     Поздравления  с днем рожденья (список именинников  на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор.

     «Витрина  успехов» или «доска почета». Можно  также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

     «Листок позора» с именами тех, кто  допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

     Вымпелы и кубки лучшему официанту, лучшему менеджеру зала,. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

     «Легенды  компании» — сотрудники, давно  работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана.

     Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

     Возьмем в качестве примера общее положение  возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

• выбор карьеры (15-25 лет),
• рождение карьеры (25-30 лет),
• развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),
• угасание карьеры (60-65 лет).

     Что происходит в ресторанном бизнесе? Поработав официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, метрдотеля, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.