Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т.е. в общей случае цикл развития отраслей может и не совпасть с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влияние на характер и длину стадии любого отраслевого цикла.

  Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится по 3 параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определения конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры. Стратегический анализ конкурентного окружения проводится по методике М. Портера, выделивший 5 сил конкуренции, кот-ые определяют уровень прибыли отрасли:

  1.Угроза появления в отрасли новых конкурентов;

  2.Способность ваших покупателей добиваться снижения цен;

  3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию;

  4.Угроза появления на рынке заменителей вашей продукций и услуг; 

  5. Анализ внутренней  среды компании. SWOT-АНАЛИЗ.

  Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на кот-й может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутрсреды позволяет лучше уяснить цели оргзц, более верно сформировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы.

  Внутренняя  среда организуется по следующим  направлениям: Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, и т.п. ; Оргзц управления; Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; Финансы фирмы; Маркетинг; Организационная структура.

  Внутренняя среда оргзц – это часть общей среды, кот-я находится в пределах оргзц. Оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование оргзц. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние кот-ых определяет тот потенциал и те возможности, кот-ми располагает оргзц.

  Кадровый срез охватывает процессы: Взаимодействие менеджеров и рабочих; Наем, обучение и продвижение кадров; Оценка результатов труда стимулирования. Создание и поддерживание отношений между работниками и т.п.

  Организационный срез включает: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и ответственности; Иерархию подчинения.

  Производственный  срез включает: Изготовление продукта; Снабжение и ведение складского хозяйства; Обслуживание технологического парка; Осуществление исследований и разработок.

  Маркетинговый срез связан с реализацией продукции: Стратегия продукта, стратегия ценообразования; Стратегия продвижения продукта на рынке;  Выбор рынков сбыта и систем распределения; Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств оргзц: Поддерживание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; Создание инвестиционных возможностей и т.п.

  Изучение  внутр среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает оргзц. Сильные стороны служат базой, на которую оргзц опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабое стороны – это предмет пристального влияния со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

  Пpимeняeмый  для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

  Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoт-й нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

  Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и  вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид.

  Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя  вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.

  Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выделить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

  

  6. общая характеристика  конкурентных стратегий  компании (по Портеру). Стратегии лидерства  по издержкам. Стратегия дифференциации.

  М. Портер в понятии типовых стратегий  вид конкурентного преимущества и сферу, в кот-м оно достигается.

  Конкурентные  преимущества делятся на два вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Например, использовать низкооплачеваемую рабочую силу, современные технологии, оборудование. Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальным и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или после продажного обслуживания.

  Вторая  составляющая стратегии выбора –  сфера конкуренции, на которой ориентируется  фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции  состоит в том, что отрасли  сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы её распределения и сбыта и несколько типов покупателей. Либо конкурируют по « широкому фронту», либо нацеливаются на какой-нибудь один сектор рынка.

  СХЕМА СФЕРА  КОНКУРЕНЦИИ

  СХЕМА КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

  В основе концепции типовых стратегии  лежит идея, что каждая стратегия  основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

  Стратегия лидерства по издержкам – существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Однако некот-ые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии.

  Более низкий уровень себестоимости достигается  по мере увеличения объемов производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приведет к нахождению более эффективного метода его производства. 

  Низкая  себестоимость может позволить  фирме:

• Проводить при необходимости ценовую конкуренцию;
• Аккумулировать прибыль, кот-я может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли

  Т.о. не низкая себестоимость сама по себе создает конкурентные преимущества, а те возможности, кот-ые она предоставляет для улучшения конкурентноспособности продукции.

  Риски, связанные со стратегией лидерства  по издержкам :

1. чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателя;
2. если отрасль является отраслью по производству товаров широкого потребления , то риск от стратегии низких издержек значительно выше
3. многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы.

  Стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличатся от других. Ключом к успеху является уникальность. Если покупателя желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

  Необходимо  понимание нужд покупателей, т.о. фирма  создает группу постоянных покупателей. Приверженность покупателей играет роль барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими необходимыми товарами. Риски:

1. если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопированы, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Конкуренция превратится в ценовую.
2. фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены на один определенный сегмент
3. если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впереди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, т.к. будет нести максимальные расходы на исследование и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах
4. если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли

  если  компания имеет отличия (стиль, дистрибьютерская сеть, уровень после продажного обслуживания), ведущие к назначению более высокой цены, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется 

 

  

  7. Общая характеристика  стратегий роста  компании. Стратегии  концентрированного  роста.

  Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных - рынка и товара. Впервые матрица «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом. В рамках данной матрицы существуют четыре типа стратегии.

  Стратегии концентрированного роста (Стратегия усиления позиций на рынке, Стратегия развития рынка, Стратегия развития продукта). Стратегии интегрированного роста (Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков), Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)). Стратегии диверсифицированного роста (Стратегия центрированной диверсификации, Стратегия горизонтальной диверсификации, Стратегия конгломератной диверсификации), Стратегии сокращения (Стратегия ликвидации, Стратегия "сбора урожая", Стратегия сокращения, Стратегия сокращения расходов)

  Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

  Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

  стратегия усиления позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

  стратегия развития рынка, заключающаяся в  поиске новых рынков для уже производимого  продукта;