Стратегичесикий менеджмент

  стратегия развития продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

  В практике бизнеса. Мировой лидер  производства безалкогольных напитков фирма "Кока-кола", несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные, деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой "Пепсико", работающей в России с начала 70-х гг.

  Придя в Россию существенно позже, чем "Пепсико", "Кока-кола", осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, "Кока-кола" устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. "Кока-кола" планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

  В качестве одного из наиболее привлекательных  для развития бизнеса районов "Кока-кола" рассматривает Сибирь. В 1995 г. она  попыталась добиться согласия крупнейшего  в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы "ВИНАП" о начале совместной деятельности. Но проиграла "Пепсико", которая стала стратегическим партнером "ВИНАП". Однако это не остановило фирму "Кока-кола". Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого "Кока-кола" планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

  Наряду  со строительством завода в Красноярске  компания "Кока-кола" приступила к созданию дистрибьюторской сети в  Сибири - дистрибьюторских центров  в ряде городов, Также предполагается создать систему транспортировки  напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной. 

  8. Стратегии вертикально  интегрированного  и диверсифицированного  роста.

  Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не противоречит её должностным целям. Фирма может осуществить интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения из нутрии. При этом в общих случаях происходит имение положения фирмы внутри отрасли.

  Два типа стратегии интегрированного роста:

  1. Стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществленное снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществленное снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшиться зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов:

  -стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции  выражается в росте фирмы за  счет приобретения либо усиления  контроля над структурами, находящимися  между фирмой и конечным потреблением, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем услуг.

  Третья  группа стратегий развития  бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, кот-ые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, кот-ые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы (расширение сети «Хилтон»).
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующей рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, т.к.новый продукт д.б. ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он д.б. сопутствующих уже производимому продукту.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, кот-ые реализуются на новых рынках. Наиболее сложная для реализации, зависит от компетентности имеющегося персонала (менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимой суммы денег. 

  9.Стратегия  в отраслях, находящиеся в состоянии спада.

  Многие  компании работают в таких отраслях, в кот-ых спрос растет медленнее, чем в целом по экономике, или сокращаются. Достижение конкурентного преимущества в застойной или затухающей отрасли обычно требует использования одного из трех конкретных подходов: концентрация на растущих рыночных сегментах внутри отрасли, дифференциации на основе более высокого качества и частого совершенствования продукции или достижения наименьших издержек.

1. Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Несмотря на стагнацию отрасли в целом, некот-ые ее сегменты часто быстро растут. Проницательный предприниматель, первый сконцентрировавший свое внимание на привлекательных растущих сегментах, может избежать стагнации продаж прибылей и получить конкурентное преимущество в целевых сегментах.
2. Энергичная дифференциация на основе совершения качества и обновления продукции. Как повышение качества, так и обновление продукции могут восстановить спрос путем создания новых важных растущих сегментов или привлечение потребителей готовых купить новую продукцию по более высокой цене. Успешный выпуск новой продукции открывает возможности для достижения соответствия с ценами конкурентов или для победы над ними. Дифференциация приносит дополнительное преимущество, когда конкурентам трудно или слишком дорого ее воспроизвести.
3. Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.

  Когда для обеспечения роста прибылей нельзя рассчитывать на рост продаж. Компания может увеличить свою прибыльность или доход на инвестиции путем непрерывного повышения производительности и снижения затрат. К действиям, способствующим снижению затрат, относятся:

  а) исключение тех функций и работ, кот-ые могут быть дешевле выполнены сторонними оргзцми

  б) Полная перестройка внутренних производственных процессов;

  в) централизация недогруженных производственных мощностей;

  г) Добавление новых каналов распределения  для обеспечения объемов, необходимых для производства с низкими издержками;

  д) закрытие производственных и требующих больших затрат каналов распределения.

  е) удаление низко прибыльных видов  деятельности из цепи издержек.

  Эти три подхода не являются взаимоисключающими. Создание новых, усовершенствующих вариантов продукции может открыть быстрорастущие сегменты рынка.

  Ошибки, кот-ые совершают компании в застойных и затухших отраслях:

1. Падение в ловушку бесполезной войны на истощение;
2. Слишком быстрое выкачивание средств из бизнеса (ускоряющее крах компании).
3. Слишком оптимистичное отношение к будущему отрасли и легкомысленное ожидание, что дела пойдут лучше. 

  Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия , применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности пп , в состоянии , близком к банкротству . Целью является стабилизация обстановки , т.е. переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста . Требует быстрых , решительных , скоординированных действий , а так же осмотрительности и реалистичности в принятии решений . При реализации стратегии происходит жёсткая централизация управления , создаётся «антикризисный комитет», кот-й , на ряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущение внешней среды должен разрабатывать и жёстко проводить в жизнь целый ряд программ , связанных с перестройкой управления ,маркетинга , и финансовой деятельности.  

  10. Методы анализа  деятельности многоотраслевых  компаний: BCG-матрица

  Хозяйственный портфель – совокупность отдельных  направлений деятельности и продуктов  оргзц. Анализ хозяйственного портфель – инструмент, с помощью которого руководство оргзц выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) оргзц, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктивную линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим критериям:

1. обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений оргзц;
2. иметь своих отдельных от других, потребителей и конкурентов;
3. руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, кот-ые определяют успех на рынке.

  Далее целью выработки стратегий развития оргзц оценивается степень привлекательности различных СХЕ обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка – рыночная доля» ( матрица Бостонской консультативной группы – БКГ); второй – решетки план-ия СХЕ ( матрица корпорации «General Electric» или МакКинзи). Матрицы «скорость роста рынка – рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ оргзц с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось Х), и скорости роста рынка, характеризующейся его привлекательностью (ось Y) рис.1 Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значениям параметра Х и низким У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств оргзц, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком У СХЕ называются «трудными детьми», их надо изучать, что установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратится в «звезды» Когда параметры имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

  С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений  предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть – снятия с производства какого-то продукта . решетка план-ия СХЕ рис 2 используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х, характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У – привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

  Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя, низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, кот-я делится на три зоны: зону, в которой оргзц должна инвестировать; зону, в которой оргзц должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.