Отчет по практике в ООО «Эдем»

Результаты  опроса клиентов ООО «Эдем»

Вопрос	Оценка
	Прекрасно		Нормально		Ужасно
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Общее впечатление  об ассортименте услуг	10	6,7	80	53,3	60	40,0
Общее впечатление  о номере	20	13,3	85	56,6	45	30,0
Впечатления по прибытии и регистрации	50	33,3	100	66,7	0	0,0
Общее впечатление о проживании в гостинице ООО «Эдем»	30	20,0	90	60,0	30	20,0
Всего опрошено	150 чел.

 

Как видно из табл. 2.2.3 большинство постояльцев  столкнулось с проблемой ассортимента услуг – 40% от всего количества опрошенных гостей. Как следствие, испортилось  общее впечатление о номере и о проживании в целом.

Перейдем к  рассмотрению списка дополнительных услуг, которые желали бы увидеть в дальнейшем большинство опрошенных гостей в  ООО «Эдем» (табл. 2.3).

 

Таблица 2.3

Результаты  опроса постояльцев ООО «Эдем»

Какие доп. услуги Вы хотели бы увидеть в гостинице ООО «Эдем»?	Чел.	%
Ускорить процесс  бронирования, используя e-mail.	45	30
Разделение  номерного фонда для курящих  и некурящих.	7	4,6
Возможность выхода в интернет во всех номерах.	19	12,7
Расширенный ассортимент зарубежных телеканалов в номерах.	10	6,7
Доставка заказа из лобби-бара прямо в номер.	35	23,3
Наличие в номерах  таких предметов гигиены как  зубная паста, зубная щетка, расческа для  волос.	12	8
Наличие банных тапочек, халата, гладильной доски и  утюга во всех номерах.	22	14,7
Итого:	150 чел.

 

Как видно из табл. 2.3 большинство клиентов ООО «Эдем» хотели бы ускорить процесс бронирования (30% опрошенных), иметь возможность делать заказ из номера (23,3% опрошенных), увидеть в номере банные тапочки, халат, гладильную доску и утюг (14,7% опрошенных), а также иметь свободный выход в интернет прямо в номере (12,7% опрошенных).

Чтобы произвести оценку качества обслуживания и предоставленных  услуг ООО «Эдем» выделим типичных представителей гостиничного бизнеса на рынке г.Москвы: А 1 , …, А 4 - различные между собой по классу обслуживания. Далее предположили, что можно выделить четыре варианта сочетаний данных факторов – они выступают в качестве состояний внешней среды, определяют уровень активности туристского сезона и обозначены через В 1, …, В 4. Для получения значений оценочной функции был использован метод экспертных оценок.

Для каждого альтернативного  варианта j определялось среднестатистическое значение:

,                                                              (1)

где - сумма оценок, данных j-у альтернативному варианту всеми экспертами; m – число экспертов, оценивающих j-й альтернативный вариант;  С – число экспертов, принимающих участие в оценке; i – номера эксперта (от 1 до m ); j – номера альтернативных вариантов оценки.

Результаты  экспертной оценки будущих объектов гостиничной цепи представлены в  табл. 2.4.

 

Таблица 2.4

Матрица последствий  для объекта гостиничной цепи

Объекты	В 1 (низкий уровень  активности туристского сезона)	В 2 (средний уровень активности туристского сезона)	В 3 (выше среднего  уровень активности туристского  сезона)	В 4 (высокий уровень  активности туристского сезона)
Отель «Антонио хаус» А 1	7	5	1	10
Отель «Евро» А 2	5	2	8	4
Отель «Амиго» А 3	1	3	4	12
Отель «Эдем» А 4	8	5	1	10
	8	5	8	12

 

Оценка проведена по 12-балльной шкале. Гипотеза об адекватности первоначальной и переформированной таблиц результатов  опроса была проверена по коэффициенту ранговой корреляции Спирмена, наличие  согласия в мнениях специалистов – с помощью коэффициента конкордации Кендэла.

Согласно критерию Лапласа, оптимальной будет альтернатива А 4 – вариант 4-го типа, представителем которого может быть отель «Космос». Оптимальной по критерию Вальда (максиминной альтернативой) является альтернатива А 2. Выбор отеля «Евро» обеспечивает максимальную эффективность при наихудшем состоянии среды. Согласно критерию Гурвица оптимальной будет альтернатива А 3 - выбор отеля третьего типа, соответствующего отеле «Амиго».

Для применения критерия Сэвиджа была преобразована  матрица последствий в матрицу  рисков (табл. 2.5), из которой видно, что оптимальными по критерию Сэвиджа являются альтернативы A 1 (отель «Антонио хаус»), A 3 (отель «Амиго»), A 4 (отель «Эдем»): они минимизируют максимальное «сожаление» (риск), связанное с незнанием истинного состояния среды.

 

Таблица 2.5

Матрица рисков для объекта гостиничной цепи

Объекты	В 1 (низкий уровень  активности туристского сезона)	В 2 (средний уровень  активности туристского сезона)	В 3 (выше среднего  уровень активности туристского  сезона)	В 4 (высокий уровень  активности туристского сезона)	max
Отель «Антонио хаус» А 1	7	5	1	10	7
Отель «Евро» А 2	5	2	8	4	8
Отель «Амиго» А 3	1	3	4	12	7
Отель «Эдем» А 4	8	5	1	10	7

 

Оптимальные решения, получаемые по разным критериям, различаются между собой, поскольку критерии основаны на разных гипотезах. Вводя то или иное предположение о поведении среды, мы тем самым «ликвидируем неопределенность». Зачастую в случаях получения противоречащих друг другу вариантов по различным из указанных выше критериев предпочтение отдается тем из них, которые более соответствуют стратегическим целям предприятия с учетом уже имеющегося опыта в анализе внешней среды. 

Следовательно, в силу особенностей функционирования в условиях рыночной конкуренции оптимально сформированные гостиничные цепи за счет объединения ресурсов, в частности финансовых, являются более конкурентоспособными по сравнению с «одиночными» отелями и в перспективе наиболее жизнестойкими. Однако в рамках российской экономики требуется разработка законодательных основ их функционирования, формирования комплекса менеджмента и маркетинга гостиничных цепей в условиях неопределенности рыночной ситуации и предпринимательского риска субъектов гостиничного бизнеса.

Инструментарием для  решения стратегических задач управления конкурентоспособностью может служить  комплексный подход к оценке конкурентоспособности  предприятия сферы гостеприимства на базе имеющихся типовых моделей  анализа различных аспектов и сфер деятельности экономических субъектов. Так, целью построения модели конкурентоспособности отеля является оценка уровня отеля в перспективных условиях развития экономики.

По нашему мнению, при  построении экономической модели оценки динамики уровня конкурентоспособности отеля в условиях усиления конкуренции со стороны зарубежных отельеров необходимо отталкиваться от наиболее важных качественных характеристик гостиничной услуги. При использовании мнения привлеченных экспертов были составлены листы экспертных оценок отелей, выделены ранги факторов, что дало возможность получить интегрированные факторные показатели. На базе этих показателей были рассчитаны итоговые коэффициенты конкурентоспособности отелей.

К обобщающим факторам конкурентоспособности  гостиничной услуги можно отнести следующие (табл. 2.6): непосредственно сама услуга как объект купли-продажи, положение отеля на отечественном рынке гостеприимства, реализация услуг отеля, продвижение услуги, производство гостиничных услуг.

 

 

 

Таблица 2.6

Матрица конкурентоспособности отелей

Синтезирующий фактор конкурентоспособности	Усредненная экспертная оценка				Ранг фактора	Интегрированный факторный  показатель
	Отель					Отель
	№1	№2	№3	№4		№1	№2	№3	№4
1. Услуга	3,5	3,3	3,6	3,6	0,15	0,525	0,495	0,54	0,54
2.Положение на рынке	4,1	4,3	3,8	3,8	0,15	0,615	0,645	0,57	0,57
3. Реализация	3,8	3,9	3,7	3,7	0,2	0,76	0,78	0,74	0,74
4.Продвижение услуги	3,6	3,5	3,4	3,3	0,2	0,72	0,7	0,68	0,66
5.Производство услуги	3,8	3,7	3,9	3,9	0,3	1,14	1,11	1,17	1,17
Суммарная оценка					1	3,76	3,73	3,7	3,68
Коэффициент конкурентоспособности						1	0,9920	0,9840	0,9787

1 – ООО «Эдем» 2 – «Евро» 3 – «Антонио хаус» 4 – «Амиго».

 

 

Таким образом, в таблице 2.6 на основе применения методов математического моделирования и ранжирования были получены результаты, свидетельствующие о наибольшем конкурентном статусе ООО «Эдем» по сравнению с анализируемыми отелями. Источники этих преимуществ находятся в составе выделенных показателей, которые в разных комбинациях дают такой прирост конкурентных преимуществ.

В качестве оцениваемых  направлений деятельности отеля и основных конкурентов может быть выбрано определенное четко ограниченное число параметров.

Оценку факторов конкурентных преимуществ гостиничного комплекса  можно представить в следующем виде.

1). Конкурентоспособность услуги. Оценка конкурентоспособности услуги отеля производится путем сопоставления параметров анализируемой услуги с параметрами базы сравнения. В целом, применительно к ООО «Эдем» по результатам исследования интегральный показатель конкурентоспособности гостиничной услуги (I_э) будет выглядеть следующим образом:

 

                                            (2)

 

где I_G – общий показатель качества гостиничной услуги; I_З – оценка конкурентоспособности гостиничной услуги по цене потребления.

Очевидно, что с вступлением  России в ВТО данный показатель уменьшится, поскольку общий показатель качества гостиничной услуги под действием  конкурентов со стороны зарубежных отельеров будет снижаться.

С учетом ассортимента производимых гостиничных услуг комплексный показатель конкурентоспособности продукции отеля (КП_Т) для ГК «Космос» можно рассчитать, исходя из данных табл. 2.6, как:

 

₌8,16,                                           (3)

 

где k = l,... n – количество наименований гостиничных услуг в номенклатуре; g_k – доля k-го наименования в номенклатуре.

Следует отметить, что  перспективный анализ воздействия  конкуренции на рынке гостиничных  услуг г. Москвы на стратегическое развитие отелей позволяет прогнозировать уменьшение перечня предоставляемых услуг в сегменте размещения гостей, и роста по категориям выставочных площадей, конгресс-залов и бизнес-центра. Таким образом, на период 3-5 лет вероятность изменения пропорций в таблице 6 наиболее велика в категориях гостиничных номеров в сторону уменьшения, а рост ожидается в категории бизнес-центр, выставочные площади и конгресс-залы, поскольку отель расположен очень удобно с точки зрения транспортной доступности и имеет хорошо развитое инфраструктурное обеспечение.