Отчет по практике в ООО «Эдем»

Руководство отеля «Эдем» выделяет два основных аспекта, послуживших основой для стратегического выбора  стратегий развития

- во-первых, это  сохранение высокой доходности  в условиях меняющегося внешнего  окружения, 

-во-вторых, рост  конкуренции вследствие роста предложения и потребность каждого отеля противостоять этой конкуренции, сохраняя высокую конкурентоспособность.

 

Таблица 2.7

Ассортимент производимых гостиничных услуг отеля «Эдем»

Категории услуг	количество наименований услуг в категории,	доля категории в номенклатуре услуг,	Расчет коэффициента КПТ
Выставочные площади	4	0,09	0,36
Конгресс-залы	7	0,09	0,63
Киноконцертные  залы	6	0,08	0,48
Гостиничные номера	12	0,28	3,36
Рестораны и  бары	5	0,07	0,35
Фитнес-центр	16	0,04	0,64
Лечебно-оздоровительный  центр	15	0,04	0,6
Боулинг	2	0,01	0,02
Ночной клуб «Солярис»	3	0,05	0,15
Бизнес-центр	9	0,1	0,9
Транспорт «Шаттл»сервис	2	0,01	0,02
Экскурсии	2	0,01	0,02
Автостоянка	1	0,02	0,02
Связь из отеля	2	0,01	0,02
Химчистка и  прачечная	14	0,01	0,14
Салон красоты	21	0,02	0,42
Дополнительные  охранные услуги	3	0,01	0,03
итого	124	0.94	8,16

 

Под доходностью отеля «Эдем» имеется в виду экономическую эффективность, т.е. превышение доходной части бюджета отеля над её расходной частью. Однако вопрос эффективности деятельности отеля не исчерпывается рекомендацией поднять или снизить цены или сократить расходы.

Расходы отеля «Эдем» делятся на постоянные и переменные. Постоянные расходы в деятельности отеля достаточно высоки и могут достигать 80%, что является одной из особенностей этого вида деловой активности. В связи с этим метод экономии и сокращения переменных расходов при всей своей привлекательности носит ограниченный характер.

В последние  годы в связи с тем, что спрос на отеля в Казани многократно превышал существовавшее предложение собственники новых отелей стали подвергать сомнению необходимость присоединения отеля к международным сетям. Аргументация в этом случае сводилась к тому, что реальных данных, подтверждающих выгодность союза отеля и оператора, не было.

С другой стороны, начавшийся осенью 2008 года кризис в  гостиничной сфере, проявляющийся  в снижении доходной базы отеля «Эдем» повышает интерес к стратегиям, позволяющим участникам рынка оптимизировать их экономические результаты.

Основой формирования доходной части бюджета отеля является продажа гостиничных услуг. Центрами доходов отеля «Эдем» являются:

1) номерной фонд;

2) служба питания; 

3) конференц-залы;                                       

4) телекоммуникационные  услуги;

5) аренда;

6) прочие операционные  отделы.

До 70%  поступлений  доходной части бюджета отеля «Эдем» приходится на номерной фонд. Цена гостиничного номера, таким образом, является существенным фактором, влияющим на доход отеля.  При этом цена гостиничного номера, с одной стороны, выступает как мера компенсации гостиничных расходов, а, с другой стороны, цена предлагаемого гостиничного продукта является фактором, влияющим на принятие решений гостем  относительно выбора отеля, отражая реальный потребительский спрос на гостиничные услуги. 

Повышение экономической  эффективности отеля «Эдем». Стратегия ориентации на высокую загрузку позволяет увеличить доход за счёт максимизации объёмов продаж. Как правило, для этого вводятся скидки или устанавливается низкая цена продаж. Таким образом, отеля «Эдем» будет стимулировать рост загрузки за счет снижения средней цены продаж. Обычно эту стратегию вынуждено выбирают отеля, имеющие большую вместимость, поскольку для них оказывается критично продать большое количество номеров.

Политика высокой загрузки имеет ряд преимуществ, несмотря на то, что средняя цена продажи (а  иногда и доход на номер) здесь может быть ниже, чем в других отелях:

• увеличивается срок, в течение которого осуществляется бронирование;
• клиенты менее болезненно воспринимают возможность переселения из отеля при овербукинге;
• меньшее количество (по статистике) клиентов ноу-шоу (не заселившихся в номер) и поздних аннуляций;
• требуются более существенные гарантии при групповых заказах (залог или предоплата);
• тарифная политика связана, как правило, с корпоративными соглашениями, и обговаривается заранее. При переговорах «в последнюю минуту» достигается определенный компромисс;
• тарифные соглашения, носящие сезонный характер, позволяют достичь запланированных объемов.

Кроме того, что очень  существенно, повышение объемов  обслуживаемых клиентов позволяет  получить дополнительный доход от работы ресторанов и других дополнительных центров прибыли

Гостиничное предприятие «Эдем» может придерживаться противоположной политики, основанной на извлечении максимальной средней цены продажи номеров.

Каждый номер в «Эдем» будет продаваться по максимально возможной цене и будет генерировать более высокий доход, чем в первом случае, но одновременно здесь увеличивается риск не заполнить все номера, поэтому эту тактику «выбирают» отеля малой вместимости, которые, в силу ограниченности предложения, не могут рассчитывать на получение дополнительного дохода от продажи дополнительных услуг.

Здесь в действие включаются другие факторы:

• продажи осуществляются за менее короткий срок, чем в первом случае, в том числе возрастает количество продаж «от стойки»;
• клиенты воспринимают овербукинг и возможность переселения крайне негативно;
• аналогичным образом негативно воспринимаются отказы в продажах (по причине отсутствия мест);
• статистически выше доля «ноу-шоу» и поздних аннуляций;
• короче средняя продолжительность  пребывания;
• четко выделяются периоды, когда производятся основные бронирования, т.е. отель максимально заполнен в период пикового на рынке спроса, и недозагружен в «низкий период».

К основным недостаткам  приведенных стратегий можно  отнести следующее.

Если гостиничное  предприятие «Эдем» ориентируется на загрузку, снижая цену, то возможны следующие ситуации:

• Отель «отсечет» клиентов с большими доходами, которые или не смогут попасть в отель (из-за высокой загрузки) или не пожелают жить с низко доходными категориями клиентов;
• Клиенты, которые могли бы заплатить больше, платят ту же цену, снижая доходы от продаж.

При этом клиенты  будут оказывать давление на маркетинговые  службы отеля, чтобы еще больше снизить  тарифы (например, при смене сезона), обратный процесс будет восприниматься ими очень болезненно. В долгосрочной перспективе политика «низких цен» может привести к потере конкурентоспособности отеля, который не будет получать достаточных средств на реновацию и внедрение новых технологий.

С другой стороны, если применяется политика высоких цен, то высокие тарифы оттолкнут клиентов, которые могли бы разместиться по более низким ценам. Снижение количества клиентов в отеле приводит к недозагрузке прочих центров прибыли – ресторанов, фитнеса, продаж связи и прочих услуг отеля.

Наиболее перспективным  методом определения оптимальной  доходности на высококонкурентном рынке  является метод управления доходами  или yield management.

Управление доходами или yield management представляет собой стратегию максимизации доходов отеля путем использования специальных программ, в основе которых лежит сегментация клиентского спроса, квотирование, тарификация, а также сбор и обработка статистических данных для прогнозирования цен, максимально соответствующих спросу.

Сегментация является важным звеном в общей стратегии  максимизации доходов. Один и тот  же гостиничный продукт  можно  продавать в одно и то же время  различным клиентским группам, различающимся  платежеспособностью, длительностью  пребывания, целями поездки, максимизируя тем самым общий доход отеля.

По сравнению  с единым тарифом, применение принципа тарифной сегментации позволяет получить значительно более высокий общий доход при таком же потенциальном спросе.

Безусловно, что  в основе тарифной сегментации и  тарифных барьеров лежит анализ существующей клиентской базы с целью выявления клиентских возможностей, поведенческих характеристик, а также маркетинговые стратегии самой отеля. На основании результатов, полученных в ходе этой работы, клиенты отеля группируются в различные сегментные группы  или yield class. Понимание этой поведенческой стратегии в сочетании с ранее рассмотренными факторами, позволят гостиничному предприятию установить такие условия применения тарифов или барьеры, которые будут соответствовать каждой поведенческой линии в отдельности, учитывать сезонность и календарь проведения крупных мероприятий, не позволяя смешивать сегменты по спросу и адресованное им ценовое предложение.

Так как уровень  конкуренции высок, высока для отеля «Эдем» необходимость в определении своего места на рынке по отношению к остальным участникам рынка. В российском контексте практика отслеживания места конкретной отеля по отношению к конкурентам еще не имеет всеобщего охвата, что повышает практическую ценность маркетинговых рекомендаций, обосновывающих необходимость  этого процесса и показывающих методологию этой оценки.

Сравнивая показатели RevPAR как с другими участниками рынка, так и со своими собственными за определенный промежуток времени, руководство отеля может дать оценку проводимой маркетинговой политики. При этом для того, чтобы правильно оценивать успешность собственной стратегии в отношении конкурентов, необходимо правильно выбрать последних. В этом отношении сравнение должно быть тождественным, т.е. отобранные отеля должны принадлежать к одному классу (по уровню услуг) и не различаться существенным образом по вместимости.

Новая стратегии  управления ООО «Эдем» – франчайзинг, аффилирование с гостиничным оператором как способ повышения доходности в условиях финансово-экономического кризиса

Основные стратегии, которые применяют гостинцы для  оптимизации результатов, сводятся, таким образом, к стратегиям, позволяющим  оптимизировать доход на номер (насколько  этот процесс эффективен, показывает сравнение с аналогичными объектами на рынке). Основные маркетинговые стратегии сводятся к следующим:

-сегментация  спроса и выделение приоритетных  клиентских групп 

-разработка  тарифной политики для выделенных  клиентских групп 

-разработка  системы продаж, позволяющей продавать  максимальное количество номеров по максимальным ценам

-присоединение  к международным сетям для  оптимизации спроса и совершенствования  системы управления отелями.

В данном случае не рассматриваются стратегии дифференциации и диверсификации гостиничного продукта, поскольку эти стратегии носят характер, проявляющийся на уровне конкретного объекта в реновации и изменении позиционирования, что может рассматриваться скорее как исключение, чем правило.

В настоящей  работе автор не рассматривал вопросы, связанные с построением операционных процессов в ООО «Эдем» и не касался подробно структуры расходов, с тем, чтобы детально анализировать процесс их сокращения. Что касается основной темы настоящей работы - оптимизации доходов отеля путем применения оптимальных стратегий, то здесь можно отметить следующие основные шаги: