В управлении конфликтной ситуацией
очень полезны средства интеграции, такие
как управленческая иерархия, использование
служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы
и межотдельские совещания. Исследования
показали, что организации, которые поддерживали
нужный для них уровень интеграции, добились
большей эффективности, чем те, которые
не сделали этого. Например, компания,
где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями - отделом сбыта и производственным
отделом - сумели разрешить проблему, создав
промежуточную службу, координирующую
объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла
связь между отделом сбыта и производства
и решала такие вопросы, как требования
к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
Общеорганизационные комплексные
цели. Установление общеорганизационных
комплексных целей - еще один структурный
метод управления структурной ситуацией.
Эффективное осуществление этих целей
требует совместного усилия двух или более
сотрудников, групп или отделов. Идея,
которая заложена в эти высшие цели - направит
усилия всех участников на достижение
общей цели. Например, если три смены производственного
отдела конфликтуют между собой, следует
сформулировать цели для своего отдела,
а не для каждой смены в отдельности. аналогичным
образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в целом также
будет способствовать тому, что руководители
отделов будут принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только их собственной
функциональной области. Изложение высших
принципов (ценностей) организации раскрывает
содержание комплексных целей. Компания
старается уменьшить возможности конфликта,
излагая общеорганизационные комплексные
цели, чтобы добиться большей слаженности
и деятельности всего персонала.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как
метод управления конфликтной ситуацией,
оказывая влияние на поведение людей,
чтобы избежать дисфункциональных последствий.
Люди, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей,
помогают другим группам организации
и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,
премией, признанием или повышением по
службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное
поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать
руководителей отделов сбыта только на
основании увеличения объема проданных
товаров, то это может вступить в противоречие
с намеченным уровнем получения прибыли.
Руководители этих отделов могут увеличить
объемы сбыта, предлагая без всякой надобности
больше скидки и, тем самым, снижая уровень
средней прибыли компании. или может возникнуть
конфликт между отделом сбыта и кредитным
отделом фирмы, Стараясь увеличить объем
продаж, отдел сбыта может не уложиться
в рамки, установленные отделом кредитов.
Это ведет к сокращению возможностей получения
кредитов и, следовательно, к снижению
авторитета кредитного отдела. В такой
ситуации кредитный отдел может усугубить
конфликт, не дав согласия на неординарную
операцию и лишая отдел сбыта соответствующих
комиссионных.
Систематическое скоординированное
использование системы вознаграждений
и поощрений тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогая людям
понять, как им следует поступать в конфликтной
ситуации, чтобы это соответствовало желаниям
руководства.
Пути разрешения трудовых конфликтов:
Важнейшим механизмом мирного
разрешения трудовых конфликтов являются
коллективный договор, соглашения и контракты,
содержащие права и обязанности договаривающихся
сторон, в том числе и при возникновении
конфликта. Сама цель коллективного договора,
демократичность процедуры его принятия
на общих собраниях коллективов позволяют
заранее вскрывать причины возможных
трудовых конфликтов, намечать меры по
их разрешению.
Если трудовые коллективы берут
обязательство не прибегать к забастовкам
в период действия договоров и соглашений,
то коллективные договоры становятся
основой правового механизма регулирования
трудовых конфликтов.
Конфликтные вопросы
в отношениях работодателя и
работника могут рассматриваться
комиссиями по трудовым спорам
или народными судами. Работник
имеет право, минуя выборный профсоюзный
орган, обратиться в суд после
рассмотрения конфликта в комиссии
по трудовым спорам.
Разрешению трудовых
конфликтов способствует работа
советов и конференций трудовых
коллективов, регионов и отдельных
отраслей с участием представителей
руководства отросли или правительства
региона.
Положительно зарекомендовало
себя принятие ведомственных
и межведомственных конвенций
между представителями государственных
органов работодателями и профсоюзами.
Заключение
Предупреждать
конфликты можно, изменяя свое отношение
к проблемной ситуации и поведение в ней,
а также воздействуя на психику и поведение
оппонента. К основным способам и приемам
изменения своего поведения в предконфликтной
ситуации можно отнести: умение определить,
что общение стало предконфликтным; стремление
понять позицию оппонента; снижение агрессивности;
умение оценивать свое психическое состояние;
готовность к неконфликтному решению
проблем; умение не ждать от окружающих
слишком многого; искренняя заинтересованность
в партнере по общению; конфликтоустойчивость
и чувство юмора.
Для предотвращения
межличностных конфликтов необходимо
оценивать, что удалось сделать, а затем
- то, что не удалось: оценивающий должен
сам хорошо знать деятельность; оценку
давать по существу дела, а не по форме;
оценивающий должен отвечать за объективность
оценки; выявлять и сообщать оцениваемым
работникам причины недостатков; четко
формулировать новые цели; воодушевлять
сотрудников на новую работу.
Список литературы
1.Лукин Ю.Ф. Конфликтология:
управление конфликтами. - М.: Академический
проект, 2008.
2.Иванникова Н.Н. Конфликты в организации:
виды, назначение, способы управления.
- М.: Альфа-Пресс, 2007.
3.Кибанов А.Я. Основы управления
персоналом. - М.: Инфра-М, 2009.
4.Болдырев В.А. Трудовое
право России. – М.: Норма, 2006.
5.Сафарова Е.Ю. Трудовые
споры. – М.: Дело и сервис, 2014.
6.Эберхард
Г.Фелау Конфликты на работе.
Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: SmartBook , 2012.