Внутренняя среда организации

Стратегия управления персоналом отражает основные направления развития компании и требования бизнеса к  персоналу.

Основные направления  развития ОАО «Ростелеком»:

1. Реализация стратегических бизнес-инициатив:

-Переход на единый  бренд

-Создание федерального  мобильного бизнеса

-Агрессивное развитие  услуг проводного ШПЛ на массовом  сегменте рынка

-Развитие услуг платного  телевидения

-Усиление позиций на  корпоративном сегменте рынка

-Защита традиционного  фиксированного бизнеса на массовом  сегменте рынка

-Оптимизация бизнеса  на операторском сегменте рынка.

2. Совершенствование и  развитие организационно-функциональной  модели компании, оптимизация бизнес-процессов.

3. Повышение операционной  эффективности

4. Внедрение новых технологий, повышение уровня автоматизации

5. Реализация программы  инновационного развития.

Для реализации основных направлений  развития требуются следующие функции  управления персоналом:

1. Оптимальная численность  персонала через изменение модели  функционирования

-Организационно-функциональная  модель компании

-Механизмы определения  оптимальной численности

2. Обеспечение оптимальной  стоимости персонала при повышении  конкурентоспособности системы  оплаты труда

-Механизм определения  оптимальной стоимости персонала

-Механизм  и система  конкурентной оплаты труда и  мотивации персонала

-Инструменты удержания  и развития ключевых сотрудников.

3. Повышение качества  персонала и внутренней среды

-Определения уровня квалификации  персонала и увеличение мероприятий  по развитию/повышению квалификации

-Сохранение ключевых  знаний и навыков в компании - обеспечение преемственности

-Формирования эффективной  корпоративной культуры и имиджа  компании.

Ключевые принципы стратегии  управления персоналом ОАО «Ростелеком»:

1. ГИБКОСТЬ

Стратегия управления персоналом должна быть максимально гибкой и  точно соответствовать требованиям  бизнеса – корректируется и видоизменяется в соответствии с существенными  изменениями в бизнесе.

2. АКТИВНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Достижение амбициозных  бизнес-целей Компании требует от функции Управления персоналом активного позиционирования внутри компании и участия в принятии стратегических решений.[12].

3. ПРАГМАТИЧНОСТЬ

Стратегия ориентирована  на постановку и достижение измеримых  целевых амбициозных результатов.

2.3 Анализ работы отдела  подбора персонала и кадрового  администрирования.

В течение 2011 года отделом  были решены поставленные задачи по направлениям:

Мероприятия по реорганизации филиала в форме присоединения к ОАО «Ростелеком»

Качественное и эффективное использование персонала в соответствии с квалификацией

• Подбор, отбор, найм и адаптация персонала
• Обучение персонала
• Мотивация персонала
• Творческая активность
• Реализация проектов

Реорганизация работы специалистов по кадрам по принципу одного окна.

1. Проведение мероприятий  по присоединению к ОАО «Ростелеком».

Присоединение Ивановского филиала к открытому акционерному обществу междугородней и международной электрической связи «Ростелеком» осуществлялось в соответствии с планом мероприятий по переходу на новую организационную структуру. В результате реорганизации из малого ОАО «Ростелекома» переведено 20 работников из них: 10 в коммерческий блок, 19 в технический блок. Специалистами по учету подготовлено 4302 уведомлений о реорганизации филиала и 2151 вручено работникам. Составлено 4294 дополнительных соглашений к трудовым договорам.

Всего за год уволено 178 работников, их них: 132 по собственному желанию, 18 по соглашению сторон и 28 по иным причинам. Принято на работу в филиал 177 человек. Численность персонала сократилась  и на конец года составила 2143 человека. Коэффициент оборота кадров по приему и выбытию составил 8,5%, общий коэффициент  составил 17%[4].

2. Адаптация.

В рамках программы «Адаптация персонала» было проведено 29 заключительных мероприятий по подведению итогов по адаптации вновь принятых сотрудников.

В 2011 году в филиале управлением  по работе с персоналом проведено 2 мероприятия для новых работников и 2 тренинга. Для участников тренинга проводился ознакомительный экскурс  по вопросам коммуникационного рынка, о возможностях и перспективах компании. Новички посетили музей связи  филиала, центр обслуживания клиентов, центр обработки обращений и телефонные станции.

3. Обучение персонала

В отчетном году в филиале  прошли обучение 1623 сотрудника. Данные по филиалу включают в себя внешнее  обучение, корпоративное, межрегиональное, инициированное макрорегиональным  филиалом «Северо-Запад», а так же внутреннее обучение, представленное в виде технической и корпоративной  учебы.

Внутреннее обучение.

На протяжении всего 2011 года в филиале достаточно активно развивалось внутреннее корпоративное обучение, что улучшило коммуникативное взаимодействие между отделами, группами, службами и блоками. На темах по данному виду обучения были затронуты структуры социальных гарантий на 2011 г., организации делопроизводства, маркетингового обзора итогов работы за 2010 г., строительства единого контакт-центра, подготовки исковых материалов и закона об исполнении производства. Были освещены производственно-экономические показатели филиала на 2011 г., рейтинговая оценка филиала и её составляющие, затронуты вопросы изменений в порядке расчета больничных листов, а так же налогового законодательства, технического и коммерческого блоков, административно-хозяйственного управления, управления безопасности, отдела по связям с общественностью, управления по работе с персоналом по темам: «Особенности работы PR-подразделений», «Речевые технологии», «Теория и практика внедрения автоматизированных систем государственного управления», «Совершенствование профессиональных навыков взаимодействия с клиентом», «повышение эффективности взаимодействия HR-служб компании» и др.

Среди работников коммерческого  блока 17 человек прошли обучение по программе «Развитие компетенций в области продаж и обслуживания» и 15 завершили курс модуля трансформации «Сети связи и новые телекоммуникационные услуги». Участие в подобных тренингах позволяет повысить эффективность взаимодействия с клиентами, а так же способствовать увеличению объёма продаж услуг компании[18].

Для работников Управления по работе с персоналом дважды организовывались семинары в формате вебинара.

На обучение и развитие персонала в 2011году Филиалом было потрачено около 2 млн. руб. и заключено 28 договоров на оказание образовательных услуг. Координация деятельности учебных заведений связи, взаимодействие с учебными заведениями в вопросах подготовки кадров.

В целях удовлетворения потребности  в обучении персонала и поддержки  отраслевых учебных заведений продолжалось сотрудничество Коми филиала с образовательными учреждениями различных уровней и учебными центрами.

В 2011 году по заочной и  дистанционной форме обучения учится 219 человек. Из них в высших учебных заведениях обучаются 190 работников. Организована работа с заочниками, обеспечивается проведение преддипломных и производственных практик. Работникам, совмещающим работу с обучением, предоставляются льготы в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

Внутри организации приветствуется желание сотрудника развиваться. Любой  работник предприятия может получить интересующую его информацию для  поступления в тот или иной профильный ВУЗ (ССУЗ).

4. Мотивация персонала.

Наградная работа.

Филиалом уделяется большое  внимание вопросам морального стимулирования работников. Представление работников филиала к государственным и  ведомственным наградам, наградам Общества производится согласно положению о  наградах. В течение 2011 года 287 человек  получили различные награды[9].

5. Проекты управления  по работе с персоналом.

В 2011 году продолжался проект «HR-универсал». В заданиях, составленных для работников управления по работе с персоналом, были размещены вопросы о кадровом делопроизводстве, о внутренних нормативных документов и вопросы на знание ТК РФ, коллективного договора. Проект направлен на повышения профессионального уровня работников управления по работе с персоналом и будет продолжен в 2012 году.

Проект «РадиоТочка». В 2011 году продолжило вещание корпоративное радио. Главная цель «РадиоТочки» - повысить информированность работников во всех направлениях деятельности филиала и компании в целом. Радио, как отличный коммуникативный канал может способствовать формированию корпоративной культуры и созданию благоприятного морального настроя в коллективе.

6. Творческая активность

В 2011 году работниками управления по работе с персоналом были организованы поздравления работников с 23 февраля, 8 марта, 7 мая, Новым годом – в  торжественной обстановке и с  вручением праздничных сюрпризов.

В течение 2011 года проведено 5 конкурсов профессионального мастерства среди:

- работников службы продаж  и обслуживания физических лиц  «Профессиональное призвание», в  котором приняли участие специалисты  из всех центров обслуживания  клиентов;

-работников группы технической  эксплуатации вычислительно-сетевых  комплексов службы эксплуатации  информационных систем;

-работников центра обработки  обращений – «Лучший работник  ЦОО»;

-кабельщиков-спайщиков Межрайонного  центра технической эксплуатации  телекоммуникаций;

-специалистов группы  продаж и обслуживания корпоративных  клиентов отдела по работе  с корпоративным сегментом;

-работников МЦТЭТ в  режиме видеоконференции.

В 2011 году для работников Коми филиала проведено 2 мастер-класса. Сотрудники центра технической эксплуатации № 2 продемонстрировали умение монтировать медные и оптические кабели, рассказали о структуре построения распределительных сетей по технологии PON. Мастер-класс в Центре обработки обращений продолжился экскурсией во «Флагман».

 

 

 

 

 

 

 

3 Предложения  по совершенствованию ОАО «Ростелеком» 

3.1 Мероприятия  по проектированию и совершенствованию  организационной структуры управления филиала

В аналитической части были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления филиала:

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей  структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава  основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы[15].