Внутренняя среда организации

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие  от таких предприятий фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Большинство современных компаний, имеющих широкую  номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько стратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа.

3.4 Анализ финансовых  результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, которую непосредственно получают предприятия. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов  деятельности являются:

• систематический контроль над выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;
• определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;
• выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;
• оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;
• разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В анализе состава  и динамки балансовой прибыли  используются следующие показатели прибыли:

• Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации.
• Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость; прибыли, облагаемой налогом на доход; прибыли, полученной от сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюджет; затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль.
• Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

В процессе анализа  необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

3.5 SWOT-анализ

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и  так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая  ей успешно развиваться ж в  том случае, если она имеет высокий  технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа  организационной структуры для  стратегического управления состоит  в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности  могут открыться для нее. Поэтому  стратегическое управление, изучая внешнюю  среду, концентрирует внимание на выяснении  какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Довольно  известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности -opportunity и угрозы - threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1):

Таблица 1     Матрица SWOT

Кроме SWOT-матрицы в анализе также  используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

3.6 Анализ внутренней среды организации

на  примере магазина  «Галант»

Магазин «Галант», являющийся коммерческой организацией, создан в 2004 году. Основной деятельностью  является реализация промышленных товаров, произведенных другими фирмами  и закупленных на оптовых рынках, в частности реализация предметов  одежды, детских товаров и велосипедов.

Цели  и задачи

• Получение прибыли
• Увеличение объема продаж
• Привлечение новых покупателей
• Расширение ассортимента товара
• Открытие новых торговых точек в поселке Вычегодский и городе Коряжма

Структура организации

Руководитель

Бухгалтер    Старший продавец

                        Продавец1    Продавец 2    Продавец 3

Схема 1

Схема 1 отражает линейную структуру управление магазином.

Руководитель является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности, занимается привлечением новых поставщиков, заключает договора.

Бухгалтер - ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет отчеты руководителю и в налоговую инспекцию.

Старший продавец занимается координацией работы продавцов, отчитывается за приемку товара и по результатам ревизий.

Продавцы занимаются непосредственно реализацией товаров.

В магазине работают 5 человек. Женщины в возрасте от 22 до 33 лет, со средним образованием 2 человека, с высшим 2 человека и 1 человек с неполным высшим образованием. Специального образования по профессии «продавец промышленных товаров» никто не имеет, что делает необходимым обучение данной профессии на рабочем месте.

Технология

В организации  применяется групповая технология. Все операции производятся параллельно.

Организация для  улучшения процесса работы использует множество способов. Внедрение нового торгового оборудования, заказ товаров по каталогам и электронной почте, нахождение новых товаров, более интересных для покупателей.

Разработана система  скидок. Постоянные покупатели при  последующих покупках получают определенный процент скидки в зависимости  от суммы покупки.

Потенциал организации

Совокупность  материальных и трудовых ресурсов образует стратегический потенциал организации. Для успешной реализации потенциала магазина проводятся следующие мероприятия:

• Выявление нужд и запросов потенциальных потребителей. Составление заявок;
• Своевременное обновление продукции;
• Сохранение конкурентоспособности организации путем регулирования уровня цен.

Магазин – это  предприятие розничной  торговли. Розничная торговля –  одна из ведущих отраслей сферы обслуживания. Т.к организация ничего не производит мы можем упустить анализ производства.

Маркетинговая  деятельность

Магазин реализует  товары разных ассортиментных групп. Ценообразование  основано на анализе цен конкурентов. Они ниже, чем в аналогичных  организациях, реализующих те же товары, за счет отсутствия арендной платы.

Для стимулирования сбыта товаров используются различные  методы:

Скидки  и  подарки постоянным покупателям;

• Сезонные распродажи;
• Реклама в печатных изданиях, например в газете «Юг Севера», и на радио;
• Оформление торговых помещений и удобное расположение товаров;
• Консультации продавцов.

К сильным сторонам организации можно отнести:

• Демократичный стиль управления;
• Слаженность в работе всех участников организации;
• Ответственность и дисциплинированность работников;
• Гибкая ценовая политика и активная роль маркетинга;
• Высокая конкурентоспособность организации.

К слабым сторонам:

• Отсутствие компьютерных технологий для оформления покупки;
• Работа с бумажными накладными;
• Недостаточная мотивация труда работников.