Внутренняя среда организации

       Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей — маркетинг, производство, планирование финансов и т.д.).

       Логические  взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, называются структурой организации.

       Основными концепциями, имеющими отношение к  структуре организации, являются специализированное разделение труда и сфера контроля (объем управления).

       Практически во всех организациях имеет место  горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (т.е. закрепление данной работы за специалистами). Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

       Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в  значительной степени возможности  ее успешной деятельности. Эффективность  и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях  определяет, насколько производительна  может быть организация по сравнению  с ее конкурентами. Не менее важно  и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

       Вертикальное  разделение труда, как координация  работ по выполнению непосредственных заданий, необходимо для успешной групповой  работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации  дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой  этой иерархии является формальная подчиненность  лиц на каждом уровне.

       Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то речь идет о широкой : сфере контроля, дающей в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля (каждому руководителю подчиняется мало людей) говорят о многоуровневой структуре. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные как внутри самой организации, так и во внешней среде могут влиять на нее. В результате на практике сфера контроля в организации часто существенно варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям.[12, стр.91]

       Необходимость в координации наиболее важна, когда  работа четко делится по горизонтали  и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди в организации не смогут эффективно выполнять работу совместно. Без соответствующей формальной координации группы людей на различных уровнях, в различных функциональных зонах, так же как и отдельные лица, сосредоточат свои устремления на обеспечении собственных интересов, а не интересов организации в целом.

       Формулирование  и доведение до сотрудников целей  организации и отдельных подразделений  представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая функция  управления играет определенную роль в координации специализированного  разделения труда. Поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять свои обязательства по координации с  деятельностью по их реализации..

       Итак, структура — это организационная характеристика систем, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определятся им и сама в свою очередь в значительной степени его определяет.[2, стр.135]

       Задачи  организации

       Другим  направлением разделения труда в  организации является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее  установленным способом в заранее  установленные сроки. С технической  точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о  структуре, каждая должность предусматривает  выполнение ряда задач, которые рассматриваются  как элементы, необходимые для  достижения целей организации.

       Задачи  организации традиционно делятся  на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и информацией.

       Важными моментами в работе организации  являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для  ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся  характер, и время выполнения каждого  вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего  уровня к высшему.

       Изменения, происходящие в характере и содержании задач, были тесно связаны с эволюцией  специализации. Как отмечал шотландский  экономист Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами  вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности труда и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность. Однако дальнейшее развитие специализации наталкивается на монотонность и повышенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же работу.[10, стр.175]

       Технология  деятельности организации

       Четвертой важной внутренней переменной организации  является технология. При этом под технологией, по высказыванию специалиста по проектированию работ Льюиса Дейвиса, понимается «сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

       Задачи  и технологии тесно связаны между  собой. Выполнение задачи включает использование  конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выходе.

       Влияние технологии на управление в значительной мере определяются стандартизацией, автоматизацией и сертификацией процессов.

       Взаимоотношения между содержанием задач и  технологией отражают наиболее известные  классификации технологий (табл. 1):

• технологий промышленных предприятий исследовательницы управления Джоан Вудфорд;
• технологий организаций в широком смысле социолога и теоретика организаций Джеймса Томпсона.[12,стр.92]

       Таблица 1 - Классификация технологий управления 

       Представленные  категории в обеих классификациях достаточно схожи. Многозвенные технологии в классификации Томпсона эквивалентны технологиям массового и некоторым  формам крупносерийного производства в классификации Вудфорд. Интенсивные  технологии в классификации Томпсона эквивалентны индивидуальным технологиям  в классификации Вудфорд.

       Посреднические  технологии занимают промежуточное  положение между индивидуальными  технологиями и технологиями массового  производства.

       Посреднические  технологии в классификации Томпсона позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временные отношения как звено цепи в непрерывной последовательности таких отношений. Поэтому посреднические технологии в классификации Томпсона рассматриваются как эквивалентные непрерывному производству в классификации Вудфорд.[12, стр.92]

       Люди  как фактор внутренней среды организации

       Люди  - пятая внутренняя переменная организации. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без их сотрудничества. Руководство достижения целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь, поставленных целей невелика.[10, стр. 176]

       Существует  три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе  к управлению: поведение отдельных  людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя (менеджера  в роли лидера) и его влияние  на поведение отдельных людей  и групп. Основными факторами, влияющими  на индивидуальное поведение и успешность деятельности людей, являются:

• способности (как врожденные, так и приобретенные, развиваемые);
• предрасположенность (как потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы);
• одаренность (как талант, открывающийся в определенной области);
• потребности (как внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо);
• ожидания (как формирование прогноза относительно результатов своего прогноза, основанное на прошлом опыте и оценке текущей ситуации);
• восприятие (как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений);
• отношение (как влияющее на поведение необъективное восприятие окружающей среды);
• точка зрения (как сформировавшийся и устоявшийся взгляд на вещи);
• ценности (как общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни).[12, стр.93]

       Таким образом, после определения и характеристики всех компонентов внутренней среды, целесообразно рассмотреть различные подходы к определению параметров внутренней среды организации. 
 

1.3 Подходы к выделению параметров внутренней среды организации. 

       Одной из наиболее известных в России и  за рубежом точек зрения на выделение  факторов внутренней среды, является точка  зрения М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, согласно которой основными переменными  внутренней среды являются цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации). Эта точка  зрения является развитием известного "алмаза" Гарольда Ливитта, который  выделил четыре переменные организации - задание или миссия, структура, технология и индивиды. Исследователь  подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей - изменение в одном из них обусловливает  трансформации в других (рис.2). 
 
 
 
 

       Рисунок 2 - "Алмаз" Г. Ливитта 

       По  аналогичному принципу построена и  известная модель 7-S компании МакКинси (Т.Питерс, Р.Уотермен), которая предполагает выделение таких переменных внутренней среды, как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности. Недостатком этой модели внутренней среды организации, на наш  взгляд являются отсутствие выделения  в качестве важной составляющей целей  и миссии организации, а достоинством - достаточно большое внимание к  так называемым мягким переменным управления, или к субъективным параметрам внутренней среды (совместные ценности, стиль, способности). Также как и Г.Ливитт, Т.Питерс, Р.Уотермен подчеркивали взаимозависимость  переменных, что является естественным явлением, так как все они являются суть элементами одной системы.

       Интересным  подходом к формированию внутренней среды организации является подход Д.Бодди и Р.Пэйтона, которые сформировали интегральную модель организации, включив  такие элементы как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации.

       Одним из современных подходов к выделению  внутренних переменных, имеющих интегрирующее  значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике "Управление организацией" под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина , где отмечено, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.