Внешняя и внутренняя среда организации

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке…
• Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
• Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
• Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
• Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п

    Методология SWOT предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также  угроз и   возможностей, а далее  — установление цепочек связей между  ними, которые в  дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

        Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и  возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид: 

+-----------------------------------------------------+

|         | Возможности              | Угрозы         |

|         |                          |                |

|         | 1.                       | 1.             |

|         |                          |                |

|         | 2.                       | 2.             |

|         |                          |                |

|         | .                        | .              |

|---------+--------------------------+----------------|

| Сильные  |                          |                |

| стороны  |                          |                |

|         |                          |                |

| 1.      |       Поле «Сила  и       |  Поле «Сила  и  |

|         |       Возможности»       |    Угрозы»     |

| 2.      |                          |                |

|         |                          |                |

| .       |                          |                |

|---------+--------------------------+----------------|

| Слабые  |                          |                |

| стороны  |                          |                |

|         |                          |                |

| 1.      |     Поле «Слабость и     | Поле «Слабость |

|         |       Возможности»       |   и Угрозы»    |

| 2.      |                          |                |

|         |                          |                |

| .       |                          |                |

+-----------------------------------------------------+ 

   Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и  слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два  раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

     На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

• SNW - анализ

  SNW - анализ - это усовершенствованный  SWOT-анализ.

  Strength (сильная сторона),

  Neutral (нейтральноя сторона),

  Weakness (слабая сторона).

  В отличие от анализа слабых и сильных  сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной  стороны является, то что «зачастую  для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным  состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

  Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

Таблица 1 – Пример составления SNW - анализа

• PEST - анализ

      PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

       Основные положения PEST - Анализа:

    “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

      Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

     PEST - анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

     Таблица 2 – Пример заполнения PEST – анализа 

4.   Профиль среды

   Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

   Метод составления профиля среды состоит  в следующем. В таблицу профиля  среды выписываются отдельные факторы  среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 – отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

   Таблица 3 - Таблица профиля среды.

 

   Далее все три экспертных оценки перемножаются  и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

4.5 Метод взвешивания каждого фактора

 

   Другим  вариантом анализа внешней среды  через составление перечня внешних  опасностей и возможностей организации  является метод взвешивания каждого  фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

   Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень  положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие  фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

   Наиболее  благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается  в конкуренции со стороны зарубежных фирм.