Теория Организации

 

9. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Основные этапы развития и роста организации называются жизненным циклом организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно. Как правило, переход от одного этапа к другому сопровождается кризисами развития организации. Такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными.

Российские исследователи и консультанты  Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. 

Е.Емельянов  и  С.Поварницына  пишут Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.18

 

 

 

 

Рис.9. Жизненный цикл организации Е. Емельянов и С. Поварницына 

 

Таблица 6. Краткое описание жизненных циклов организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, спад прибыли

 

Анализ жизненного цикла ОАО «Амурметалл».

Таблица 7.

январь 1936 г.	начало подготовительных работ по строительству металлургического завода: корчевка тайги, осушение болот, прокладка дорог и строительство жилья
июль 1937 г.	произведена закладка фундаментов под мартеновский, прокатный, механический и котельный цехи
сентябрь 1941 г.	введен в эксплуатацию литейный цех
30 декабря 1953 г.	введен в эксплуатацию цех по производству белой жести (прокатный цех №2) с жестекатальным станом «900»
25 июня 1959 г.	в прокатном цехе №2 введен в эксплуатацию одноклетьевой мелкосортный стан «250»
февраль 1964 г.	начало строительства установки непрерывной разливки стали в мартеновском цехе
1969 г.	в прокатном цехе №1 введен в эксплуатацию тонколистовой стан «1700» с моталками в печах (стан «Стеккеля»)
20 августа 1970 г.	введена в эксплуатацию и выпустила первую плавку мартеновская печь №4
25 декабря 1992 г.	завод «Амурсталь» преобразован в акционерное общество
25 февраля 1997 г.	решением учредителей создано ОАО «Амурметалл» и современная часть завода «Амурсталь» – Дальневосточный Передельный Металлургический Завод (ДПМЗ) – продолжил свою производственную деятельность под новым названием «Амурметалл»  В состав ОАО «Амурметалл» вошли комплекс "Сталь", комплекс "Прокат" и ряд вспомогательных цехов
февраль 2001 г.	начало первого этапа модернизации электродуговой печи в электросталеплавильном цехе (ЭСПЦ) №2
23 июня2008 г.	в сортопрокатном цехе освоен двухручьевой процесс прокатки-разделения арматурной стали №12 («слиттинг-процесс»), позволивший увеличить производительность труда на 25% при одновременном снижении затрат электроэнергии и условного топлива
июль 2015 г.	Введен в эксплуатацию участок разгрузки и ремонта контейнеров, что позволило производить выгрузку металлолома, поступающего в железнодорожных контейнерах. Производительность участка – более 50 контейнеров в смену (около 1000 тонн).

 

 

В настоящие время ОАО «Амурметалл» находиться на стадии расцвета. «Расцвет» – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

 

 

10. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Маренков Н.Л.  понимает разделение труда как — система различных по своим признакам и одновременно взаимодействующих друг с другом видов труда, производственных функций, занятий вообще или их совокупностей, а также система общественных связей между ними.19 

Разделение труда – это дифференциация трудовой деятельности, приводящая к устойчивой специализации. 

Различают три формы общественного разделения труда:

1. общая;
2. частная;
3. единичная.

Общее разделение труда выражается в разделении общественного производства на крупные сферы: промышленность, сельское хозяйство (с/х), строительство, связь и др.

Частные разделения труда проявляются в образовании различных самостоятельных отраслей внутри: промышленности, с/х и других сфер материального производства.

Единичное разделение находит своё отражение в разделении труда непосредственно на предприятии.

На предприятии ОАО «Амурметалл» действуют следующие виды разделения труда:

Пооперационное разделение труда предусматривает распределение и закрепление операций технологического процесса за отдельными работниками и их расстановку, обеспечивающую рациональную занятости и оптимальную загрузку оборудования.

Предметное разделение труда предусматривает закрепление за конкретным исполнителем всего комплекса операций данной стадии и даже фазы по изготовлению детали, сборке изделия или разработке технической документации определенного изделия или группы изделий.

Подетальное разделение труда предусматривает еще более узкую специализацию работников. За исполнителем закрепляется комплекс работ по изготовлению или проектированию отдельных деталей или других составных частей изделия.

Таким образом, взаимоотношения людей нуждаются в организации в рамках любых форм собственности. Рациональная, или научная организация – это наличие четких целей, определение основных обязанностей при определенной свободе действий, своевременное обеспечение информацией. Основной принцип рациональной организации – единство целей.

Согласно Короткову Э.М департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс.20

Э. Браун пишет, что департаментализация – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ. В процессе департаментализации образуются подразделения, то есть официально созданные группы людей, отвечающих за выполнение конкретного набора функций. Принцип, по которому производится департаментализация, выбирается исходя из особенностей деятельности организации, ее ресурсов и результатов.

Департаментализация ОАО «Амурметалл»:

ЦЕХ ПОДГОТОВКИ ЛОМА

Цех подготовки лома предназначен для складирования, сортировки и переработки негабаритного металлического лома, а также производства извести и подготовки карбонизатора.

         ЭЛЕКТРОСТАЛЕПЛАВИЛЬНЫЙ ЦЕХ

Электросталеплавильный цех предназначен для производства непрерывнолитой сортовой и слябовой заготовки для дальнейшего передела в сортовой и листовой прокат.

СОРТОПРОКАТНЫЙ ЦЕХ

Сортопрокатный цех предназначен для производства стали для армирования железобетонных конструкций, шестигранного, круглого и углового проката, катанки, проволоки.

ЛИСТОПРОКАТНЫЙ ЦЕХ

Листопрокатный цех предназначен для производства тонко- и толстолистового проката, проката для судостроения.

ЦЕХ ГНУТЫХ ПРОФИЛЕЙ

Цех гнутых профилей предназначен для производства гнутого профиля, дорожных ограждений барьерного типа и сварных газоводопроводных труб.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу. 

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. 

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное.

Дивизиональная  структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования  должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.

Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип.

Комбинированная  структура  – группирование по различным критериям.

Организационная структура исследуемого предприятия ОАО «Амурметалл» является типичной линейно-функциональной. Рассмотрим структуры производства и управления, ее элементы, проанализировав их.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.10. Организационная структура исследуемого предприятия ОАО «Амурметалл»

Таблица 8. Преимущества и недостатки линейно-функциональной орг. структуры

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю
Простой контроль	Сложные коммуникации между исполнителями
Быстрые экономичные формы принятия решения	Низкий уровень специализации руководителей
Простые иерархические коммуникации	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства
Персонифицированная ответственность	Большая нагрузка руководителя

 

 

Линейно-функциональная структура управления ОАО «Амурметалл» реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

При такой структуре управления всю власть берет на себя линейный руководитель – директор ОАО «Амурметалл». При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений ОАО «Амурметалл» (цехов, отделов и т. п.).

Поскольку опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то для исследуемого объекта ОАО «Амурметалл» линейно-функциональная структура управления является наиболее эффективной для достижения целей и миссии организации.

Таким образом, к свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации – децентрализации механизма управления, степень сложности орг. структуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 В результате проведенного курсового исследования можно сделать следующие выводы. В наше время перспективные проблемы развития организаций имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней. Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение.

Коммуникация является жизненно важной системой организации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит своё существование. Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации.