Стратегическое управление развитием персонала организацией как инструмент достижения производственных целей

Таким образом, активность организации  сосредоточена в трех главных  областях: в области оценки, прогнозирования  и воздействия на свой рынок, в  области получения доходов, а  значит и определенной доли рынка  и в области оптимизации расходов, т.е. Повышения прибыльности. Рынок, доля и прибыльность являются ключевыми категориями прибыли организации, что подтверждается обоснованной нами математической формулой, в которой прибыль находится в прямо пропорциональной зависимости от каждого из этих факторов.

Выявление и обоснование  триединой обусловленности прибыли  организации открывает широкие  перспективы организации эффективного управления фирмой. Это связано с  тем, что в нашем подходе определено место и роль фактора рынка  в отношении результатов компании. Обосновывается первичность доли рынка, а не выручки организации в  связи с необходимостью при получении  доходов учитывать действия конкурентов. И в отдельную ключевую область  организации выделяется деятельность, направленная на повышение прибыльности компании, напрямую связанная с управлением  денежными потоками.

Кроме того, для достижения задач в ключевых областях необходима координация деятельности и ее обеспечение  и поддержка. Это обосновывает еще  две принципиальные области деятельности компании. Достижение успеха организацией, таким образом, базируется на формировании компетенций деятельности в трех ключевых областях рынка, доли и прибыльности и двух областях координации и  обеспечения,  что  соответствует  сути  организации  как  живого  социально-экономического организма  и ее объективных потребностей.

Вторая выделяемая грань  организации, обусловлена рассмотрением  ее как некой конструкции или системы, объединяющей материальные и нематериальные объекты, соединенные между собой и внешними объектами. Целью функционирования такой конструкции та же – производство прибыли. В этой связи организацию можно назвать фабрикой по производству прибыли.

Особенность конструкции  организации является множественность  ее структур. Здесь уместна широко используемая аналогия с человеком  и системами его жизнедеятельности. У человека существует несколько  систем поддерживающих его жизнедеятельность: опорно-двигательная, дыхательная, кровеносная, нервная, пищеварительная, иммунная. У  организации, в свою очередь, присутствуют системы движения товарно-материальных ценностей и движения финансов, управления персоналом, которые состоят из многих других систем более низкого  уровня: закупочная, разработки товаров, производственная, маркетинга, сбытовая, бухгалтерского учета, управления финансами, информационная, правовая и др.

Совокупность систем обеспечения  жизнедеятельности и достижения целей организации можно представить  в виде модели данной фирмы. В бизнес-модели компании в полной мере отражаются ее сущностные потребности, как живого организма в оценке и управлении рынком, росте и управлении долей  рынка, прибыльной деятельности, координации, обеспечении и поддержки. Эти потребности материализуются в виде определенных конкретных функций, образующих системы организации. Объектами этих функций являются рынки, товары, клиенты, каналы сбыта, финансы, люди и пр.

Построение эффективной  модели в обязательном порядке опирается  на достижение ее главной цели –  получении прибыли и удовлетворении ее природных потребностей. Как пишет  в своей книге «Современный стратегический анализ» Роберт М. Грант «В условиях новой экономики единицей рассмотрения инноваций становится не товар или  технология, а концепция бизнеса. Концепция бизнеса и модель бизнеса  состоят из одних и тех же элементов: модель бизнеса – это всего  лишь реализованная на практике концепция  бизнеса. Инновационная концепция  бизнеса – это способность  представить себе совершенно иные концепции  бизнеса и совершенно иные пути дифференциации существующих концепций бизнеса. Инновационная  концепция бизнеса становится ключом создания нового богатства. Конкуренция  в пределах любой широкой области, будь то финансовые услуги, коммуникации, развлечения, издательская деятельность, образование, энергетика или любая  другая область, происходит не между  товарами и компаниями, а между  моделями бизнеса» [4].

Третья грань организации  – это понимание, того факта,  что коммерческая компания представляет собой организацию индивидуумов, объединенных общей целью получение определенных благ от созданного и управляемого ими бизнеса. В этой связи очень важным является рассмотрение двоякой роли людей, задействованных в бизнесе. Они, с одной стороны, являются субъектами управления организацией, а с другой – частью самой организации, ее основным ресурсом. В том или ином случае владельцы и персонал имеют свои системы ценностей (как индивидуальные, так и групповые), свои потребности и интересы по отношению к организации.

Владельцы, менеджеры и  сотрудники – три принципиально  разные группы индивидуумов, вовлеченные в бизнес, имеют отличные друг от друга «претензии» к организации, что и определяет специфику их ролей в ней. Владельцы нацелены на получение максимальной прибыли от организации. В этой части их интересы совпадают с интересами самой организации. Они представляют свой ресурс, выражающийся в их личном времени, выделяемом бизнесу. Менеджеры одновременно нацелены на получение заработной платы в виде платы за ресурс своего рабочего времени, и на максимизацию прибыли при принятой системе мотивации менеджеров от результата организации. Рядовые сотрудники заинтересованы в справедливой оплате их рабочего времени, как плате за ресурс.

Кроме материальных результатов, получаемых от бизнеса все эти  категории заинтересованы еще и  в комфортности, творчестве процесса участия в бизнесе и получения  отличных от материальных результатов, таких как профессиональное, личностное развитие и опыт. Для эффективного управления организации понимание  сути организации людей для занятия  бизнесом, их ценностей, интересов является не менее важным, чем понимание  организации как автономного  организма и механизма по производству прибыли.

Разобрав различия трех ипостасей  организации (организма, механизма  и организации), подчеркнем и одновременно с этим их единство, заключающееся  в том, что все это грани  одного явления. Внешнее проявление организации, характеризующее ее величиной, долей на рынке, эффективностью, есть проявление целостности организма  бизнеса. Внутренне устройство организации, характеризующееся взаимосвязью объектов и отношений, есть проявление структуры  механизма бизнеса. А сущностное наполнение организации, связанное  с объединением индивидуумов ради достижения общей цели, есть проявление социальной организации бизнеса.

Итак, мы выяснили, что организация  может рассматриваться в трех взаимосвязанных ипостасях:

• Как живой социально-экономический организм, находящийся во внешней среде рынка и имеющий главную цель – получение прибыли и жизненно важные потребности, связанные с ростом рынка, увеличением доли на рынке и повышением прибыльности, а также потребности координации и обеспечении и поддержки жизнедеятельности.
• Как комплекс товарно-материальных и нематериальных ценностей и отношений и ресурсов, производящий прибыль и обладающий соответствующей системой управления.
• Как организация отдельных людей с целью достижения своих личных целей, основанных на удовлетворении потребностей через организацию бизнеса и получение денежных средств в виде прибыли.

Взаимосвязь граней организации  состоит в том, что природа  организации обусловливает ее потребности  и цели. Структура компании выстраивается  согласно определенным целям и задачам. Система управления опирается на существующую структуру и может  менять ее в зависимости от интерпретаций  объективных целей фирмы в  сложившихся условиях. Люди играют двоякую роль, составляя одновременно и структуру (в виде главного ресурса) и систему управления организацией (в виде менеджмента).

Представленный выше подход к рассмотрению природы, потребностей, целей и задач организации  может быть использован для создания практической методологии комплексного управления современными компаниями. Кроме того, предложенное обоснование  системы главных целей компании является важным элементом методологии  стратегического процесса, дискуссии  об эффективной процедуре которого актуальны и поныне (Минцберг, Куинн, Гошал, 2001).

ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ

При формировании и реализации корпоративной системы стратегического  управления развитием персонала  производственной организации необходимо учитывать следующие принципы:

• Комплексность, так как развитие персонала должно осуществляться по всем направлениям, учитывая охват всех аспектов — организационного, правового, экономического, психофизиологического и социального;
• Системность, предполагающая взаимосвязь всех элементов развития персонала с целью устранения противоречий, которые могут возникнуть при изолированном их решении;
• Целенаправленность, учитывающая обоснованный выбор для конкретного временного периода целей развития, групп, специализаций работников;
• Творчество и нацеленность на таланты, обеспечивающие творческий подход при разработке планов развития и их практической реализации и максимальное использование потенциалов и талантов работников;
• Профессионализм, полагающий овладение персоналом соответствующих теоретических знаний и практических навыков решения производственных задач;
• Непрерывность, обеспечивающая постоянный рост квалификации работников, исходя из «производственной» потребности (существующей и прогнозируемой) организации или её структурных подразделений;
• Дифференцированность, подразумевающая использование различных форм и методов обучения, исходя из целей развития, с учетом выполняемых персоналом функций, требований к знаниям, уровню образования;
• Цикличность, подчёркивающая, что процесс развития персонала состоит из совокупности взаимосвязанных этапов. Замыкаясь в цикл, они повторяются вновь на более высоком уровне;
• Индивидуализация, которую можно понимать как формирование содержания обучения (программы обучения) применительно к конкретному работнику или их качественно однородной группе, то есть группе работников, занимающих идентичные должности и выполняющих одинаковый (близкий) круг служебных обязанностей с одинаковым уровнем подготовки;
• Эффективность, определяющая степень достижения поставленных организацией целей по улучшению качества персонала и приросту результативности его труда.

Отталкиваясь от состава, качества персонала производственной организации и направлений его  дальнейшего развития особенно значимым представляется увязывание стратегических целей и направленности корпоративной  стратегии организации и стратегии  развития её персонала.

Так, если основой реализации корпоративной стратегии является максимизация качества выпускаемой  продукции, то работники, находящиеся  на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив  в целом должны обладать максимально  профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень  качества независимо от затрат на возможные  производственные и технологические  сбои.

Инновационный тип корпоративной  стратегии, предполагающий внедрение  наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию нового. Технико-технологическая направленность корпоративной стратегии, опирается, на внутренний научно-технический потенциал  производственной организации и  модернизацию уже имеющихся производственных процессов.

Данная стратегия требует  от работников инициативы, творчества, активного участия в исследованиях. Важность учёта направленности корпоративной  стратегии организации объясняется  тем, что успешная её реализация самым  прямым  образом  связана  с  квалификационным  уровнем  персонала  организации и во многом определяет совокупность перспективных требований к персоналу организации. В свою очередь, разработка совокупности перспективных  требований является обязательным и  необходимым условием формирования корпоративной системы стратегического  управления развитием персонала.

Возможны два основных варианта ситуации, сложившейся к  моменту разработки стратегии развития персонала: либо организация уже  разработала стратегию своего развития или её основные элементы, но указанный  вид стратегии не был разработан, либо разработка стратегии или отдельных  её элементов еще предстоит.

В любом варианте стратегия  развития персонала определяется комплексной  стратегией организации. При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

• Анализ социально-экономического потенциала, организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;
• Анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;
• Формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;
• Формирование финансово-инвестиционной стратегии;
• Формирование социальной стратегии;
• Разработка перспективных требований к персоналу производственной организации, специфицированных по подразделениям организации и по персоналу.