Ситуационный анализ как основа стратегического менеджмента

     При стратегическом планировании важно  на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Эта процедура  снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить  усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры  имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых  запрограммировано, или с «мягкими»  решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

     Для разработки стратегии необходим  большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых  разнообразных процессах как  во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных  системах. Трудно определиться в сборе  данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций  развития факторов и процессов, часто  здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

     Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные  промежутки, обычно три—пять лет, в  то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые  требуют несколько недель или  месяцев работы.

     Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии  и нацелены на достижение перспективных  целей. Поэтому стратегия формулируется  в более общих чертах, менее  детализировано, чем оперативные  цели.

     Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и  оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения  внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического  управления — так называемых групп  поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического  управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты  на него включаются в затраты на заработную плату.

     Стратегический  и оперативный менеджмент различается  и с точки зрения требований к  контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий  оценивать гораздо сложнее, чем  результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений  можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда  становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

     Стратегические  и оперативные решения различаются  с точки зрения интересов отдельных  лиц или групп, участвующих в  управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным  целям, в то время как оперативное  управление может ориентироваться  на локальные, частные цели, например отдела или группы.

     Риск  при принятии стратегических решений  несоизмеримо выше по сравнению с  возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется  как масштабами решений, так и  различным уровнем неопределенности и сложности среды.

     Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно  экстраполировать и на будущее. В  этом случае представляется несложным  определить основные параметры долгосрочного  плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного  плана. Сформированный таким образом  долгосрочный план можно разбить  на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в  условиях стабильности организационной  окружающей среды, однако в настоящее  время организаций, действующих  в таких условиях, не так уж и  много. Поэтому в современной  ситуации, когда организационная  среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема  философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении  о невозможности с достаточной  степенью достоверности предсказать  долгосрочные тенденции развития. Поэтому  стратегический менеджмент сосредотачивает  внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Ситуационный анализ как основа стратегического менеджмента

    2.1. Сущность и понятие ситуационного анализа

    Одним из исключительно действенных методов  самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия  и управления маркетинговой деятельностью  является ситуационный анализ. Его  цель — показать высшему руководству  и руководителям отдельных подразделений  своеобразный «срез» того положения, в  котором на момент проведения анализа  находится предприятие. Хорошо проведенный  ситуационный анализ позволяет руководству  даже процветающего предприятия  избавиться от иллюзий и трезво взглянуть  на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные  направления развития основной хозяйственной  деятельности, в том числе составить  перспективный бизнес-план, маркетинговый  план или стратегическую маркетинговую  программу.

    Маркетинговый (ситуационный) анализ, охватывая в  комплексе всю производственно-хозяйственную  деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке  и оценке способов их достижения, соответствующих  стратегических направлений развития и принятию решений руководства  по их реализации. Подобный анализ может  быть осуществлен только в том  случае, когда его проведением  руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества.

    Ситуационный  анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных  планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой  деятельностью, но и контроля за ней.

    Основным  предметом ситуационного анализа  является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.

    При функциональном подходе выделяются четыре направления деятельности предприятия: снабжение, производство, организация  НИОКР и сбыт. Кроме того, должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние  на принятие решений в маркетинге.

    При проведении ситуационного анализа  необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и  оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном  измерениях.

    Получить  достаточно полную информацию по интересующей проблеме можно, имея хорошо продуманную  концепцию сбора данных. Для этого  необходимо проводить ситуационный анализ по стадиям.

    Определение проблемы. Прежде чем начать исследование, рекомендуется провести предварительное  изучение и анализ интересующей проблемы, который должен помочь уточнить задачу, получить первые представления об изучаемой  области, указать на возможный ход  работы. На этой стадии процесс изучения слабо регламентирован: это может  быть опрос экспертов, групповые  дискуссии или изучение литературы.

    Выработка концепции исследования. На этой стадии должен быть разработан детальный план дальнейших действий, центральным звеном которого является выработка и проверка на практике теоретических гипотез, выявление и обоснование их причинно-следственных связей. Выработка гипотез, которые  должны отвечать требованиям категоричности, однозначности и проверяемости, необходима, во-первых, для последующей  статистической проверки и, во-вторых, для ограничения возможностей манипуляции  исследователя. В качестве источников гипотез могут быть творческие и логические мыслительные процессы, проведение аналогий, изучение соответствующей литературы.

    Только  на этой основе можно объяснять и  прогнозировать развитие и принимать  обоснованные решения.

    В ходе выработки концепции сбора  данных возникают следующие альтернативы:

    –     полное или выборочное исследование;

    –     единичное или многоразовое исследование;

    –     одноцелевое или многоцелевое исследование;

    –     форма сбора данных - наблюдение или опрос.

    Кроме того, необходимо решить, что может  служить источником информации —  уже имеющийся материал (вторичное  исследование) или новый сбор данных (первичное исследование). Для практики эти методы равнозначны. Иногда для  решения проблемы бывает достаточно анализа уже собранной ранее  информации, во всяком случае, с этого  должен начинаться каждый исследовательский  проект.

    Источники вторичной информации делятся на внутренние (по отношению к предпринимателю) и внешние. К внутренним источникам относятся:

    –      бухгалтерские отчеты;

    –      внутренняя статистика;

    –      материалы ранее проведенных исследований;

    –      досье клиентов и т.д.

    Внешние источники:

    –      государственная статистика;

    –      отраслевая статистика;

    –      литература, выпускаемая фирмами;

    –      публикации рекламных агентств;

    –      материалы организаций по изучению рынка.

    Преимущества  вторичного исследования — меньшая  трудоемкость, сравнительная дешевизна и более легкий доступ к информации. Макроэкономические данные можно получить только с помощью такого подхода. Этот метод получения информации имеет и недостатки: данные могут оказаться устаревшими, не гарантирована точность, не всегда ясен методологический базис сбора данных,

    Выбор объекта исследования. При разработке концепции сбора данных почти  всегда возникает вопрос о том, какие  объекты и в каком количестве должны быть исследованы. Это означает, что необходимо решить три проблемы:

    –     выделение генеральной совокупности;

    –     определение метода выборки;

    –     определение объема выборки.

    Генеральная совокупность должна быть ограничена вещественно, во времени и в пространстве. Например, предприниматель А хочет  иметь представление о покупателях  своего продукта. Для того чтобы  провести исследование, необходимо сначала  ответить на вопрос: кто является покупателем  продукта? Тот, кто купил продукт  хотя бы один раз, или тот, кто покупает регулярно — один раз в месяц? В данном случае главную трудность  представляет вещественное ограничение  генеральной совокупности. Если генеральная  совокупность мала, можно привлечь для изучения все объекты, представляющие интерес в рамках проекта (например инвентаризация). Как правило, полное исследование слишком дорого, а потому часто невозможно. Кроме того, в  некоторых случаях выборочный анализ может быть даже точнее (за счет уменьшения систематических ошибок).

    Выборна должна быть репрезентативной иллюстрацией генеральной совокупности. Только в  этом случае, исходя из характеристик  выборки, можно делать выводы о генеральной  совокупности. При проведении сбора  данных всегда имеются ошибки: случайные  или систематические. Величина случайных  ошибок, которые проявляются только при выборочном исследовании и не смещают характеристики выборки в одну сторону, может быть оценена. Систематические ошибки - результат влияния неслучайных факторов, например, неточное выделение генеральной совокупности. недостатки выборки, ошибки при разработке опросных листов, ошибки интерпретации.