Ситуационный анализ как основа стратегического менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего                                профессионального образования

Челябинский государственный педагогический университет

(ГОУВПО  «ЧГПУ»)

Профессионально-педагогический институт 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  МЕНЕДЖМЕНТ»

ТЕМА: СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 

Выполнил: студент 5 курса 

группы  № 545

Первухин  Григорий Сергеевич

Проверила:

Симонян Лариса Яковлевна 
 
 
 
 
 
 

Челябинск, 2010

Содержание:

    Введение……………………………………………………………..………3

1. Сущность стратегического менеджмента…………………………..5

    1.1 Подходы стратегического менеджмента…………………….………5

    1.2 Стратегическое и оперативное  управление…………………………8

2. Ситуационный анализ  как основа стратегического  менеджмента………………………………………………………………13

    2.1. Сущность и понятие ситуационного анализа…………………….13

    2.2. Основные этапы ситуационного  анализа…………………………23

Заключение……………………………………………………….………..40

Список  литературы……………………………………………..………...42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Отправная точка стратегического менеджмента любого предприятия – ситуационный анализ, целью которого является вы-явление привлекательности открывающейся на рынке возможности для фирмы. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возмож-ности в процессе ситуационного анализа деятельности предприятия.

    Актуальность рассмотрения вопроса ситуационного анализа обусловлена тем, что любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности, ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, кото-рых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.

    Компаниям может казаться, что их возможности  очень ограничены, но это всего  лишь неумение мысленно увидеть будущее  того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой  компанией открыто множество  рыночных перспектив. 
Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, про-сто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании чита-ют газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конку-рентов, собирают рыночную информацию другими путями.

    Объект исследования

    Предмет исследования – Ситуационный анализ.

    Цель контрольной работы – показать теоретическое и практическое значение ситуационного анализа в стратегическом менеджменте.

    Поставленная  цель конкретизируется рядом задач:

1. изучить подходы стратегического менеджмента
2. рассмотреть стратегическое и оперативное управление
3. Выявить сущность и понятие ситуационного анализа

    В первой части контрольной работы рассматривается сущность стратегического  менеджмента – что представляет собой стратегическое менеджмент. В первой части работы рассматриваются также стратегическое и оперативное управление.

    Вторая  часть работы целиком посвящена  особенностям ситуационный анализ. Сущностям и понятиям а также Основные этапы ситуационного анализа.

    Таким образом, настоящая контрольная  работа в целом охватывает все  основные области стратегического  управления развития предприятия и дает общие понятия ситуационного анализа как основа стратегического менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность  стратегического  менеджмента

1.1. Подходы стратегического менеджмента

     В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического  менеджмента, которые акцентируют  внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого  процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

     • анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

     • цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

     • деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

     Анализ  окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

     Цели  и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

     Деятельностный  подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

     • анализ текущего положения организации  в конкурентной среде;

     • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

     • имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

     Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые  важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует  логическому анализу ситуации при  принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления  стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании  которого определяются необходимые  корректировки.

     Предложенные  к пониманию стратегического  менеджмента подходы допускают  различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить  всесторонность охвата в понятии  этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении  объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал  как на основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  результате позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец  отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента  лучше всего удается через  содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный  определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее  определенных целей и опирающийся  на известные методологические принципы. 
 

     1.2. Стратегическое и  оперативное управление

     Более глубокое понимание природы и  целей стратегического менеджмента  можно получить при сравнении  его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

     • организационный уровень разработки и принятия решений;

     • непрерывность процесса планирования и осуществления;

     • преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

     • количество рассматриваемых альтернатив решения;

     • объем и тип необходимой управленческой информации;

     • временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

     • приоритетность решений;

     • детализированность разработок;

     • используемые человеческие ресурсы управления;

     • точность контроля и оценки; 

     • превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

     • отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

     На  основании сравнения параметров стратегического и оперативного управления вырисовываются некоторые  отличия.

     Стратегические  решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции  поставщиков информации для стратегического  управления. Оперативные решения  принимаются на всех уровнях управления.

     Разработка  стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как  процессы вне организации, так и  внутри нее. Внешняя среда характеризуется  неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.