Системный подход

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя-менеджера  и требует от него принятия решений, в частности, в отношении изменения  целей и программы действий. Это  касается всех уровней управления. Управляемый объект (предприятия, фирмы  и их хозяйственно самостоятельные  подразделения) имеет внешнюю среду  — рыночные отношения, к состоянию  которой он должен приспосабливаться  на основе обратной связи. Всякое управленческое решение — это результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды. 

Управленческие  решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение конкретизируется для исполнителей и для контроля за выполнением.

Принятое решение  — прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое  решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только подбирать меры воздействия и  выбирать средства контроля, но и рассматривать  варианты решений в отношении  их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляет технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений и самой организации управления.Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Каждый аспект подхода к менеджменту как  к системе управления требует  ее изучения в статике и динамике, в рамках глобальной деятельности на текущий момент и на перспективу. А это отражается на формулировке целей, выборе методов воздействия  для их достижения, на организационной  структуре управления, на функционировании фирмы как управляемого объекта.Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.Управление развитием производства на предприятии, в фирме — это сознательное регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества продукции. 

Организация работы по оперативному управлению производством  зависит от размереов и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.Матричная структура управления — это современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности предприятия, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами. Для  обеспечения работы в рамках матричной  структуры требуется произвести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной выработки основных идей программы, — проектные организации.

Проектная организация  — это временная структура, создаваемая  для решения конкретной задачи. Смысл  ее создания состоит в том, чтобы  собрать в одну команду самых  квалифицированных сотрудников  организации для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной  сметы. Когда проект завершен, команда  распускается. Ее члены переходят  в новый проект, возвращаются к  постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

2 Организационые структуры

Существует несколько  типов проектных организаций. В  так называемых сводных проектных  структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.¹¹

 
Типология организационных отношений

К структурным организационным отношениям относятся воздействия, взаимодействия ипротиводействия.

Воздействие определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту.

Взаимодействие – это положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие.

Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.

Организационные отношения складываются в процессах  организации: производства в целом  или его отраслей; труда на предприятии; сферы обращения; создания, реформирования, реорганизации, реструктуризации и ликвидации.

В основе организационных  отношений лежит порядок, т.е. принятый или установленный свыше регламент  нахождения объекта во времени и  в пространстве. Порядки бывают алфавитными , номерными, должностными, сложившимися, ведомственными, особыми (при чрезвычайных ситуациях), уставными, по законодательству и др.

Принятый порядок  обычно входит в традицию организации  и для его замены, если это требуется, необходимы большие усилия. Прежде чем формировать устойчивые связи, каждому потенциальному контрагенту необходимо выявить ключевой набор порядков в данной организации. Соблюдение принятого порядка в чужой организации – это обязанность любого человека.

Организационные отношения между персоналом компании могут быть представлены в виде базовых, производных и смешанных схем. К базовым схемам относятся линейная и кольцевая, к производным – колесообразная, звездообразная, иерархическая, штабная и матричная. Из наборов базовых и производных схем формируются смешанные схемы. В рамках одной компании может существовать несколько типов отношений.

 
Линейная схема (в схеме нет  обратной связи)

В схеме нет  обратной связи. Линейная схема работает в небольших организациях при  высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также большой  заинтересованности подчиненного в  успешной работе организации.

Кольцевая схема  хорошо зарекомендовала себя в небольших  организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком, в которых  имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников

 
Кольцевая схема (функциональные связи)

Схема «колесо» хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска продукции и рынками сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель реализует линейные (административные) воздействия, а работники выполняют положенные им функциональные обязанности.

 
Схема «колесо» (линейно-функциональные связи)

Схема «звезда» дает положительные результаты при филиальной структуре организации и при необходимости соблюдения конфиденциальности каждой составляющей организации.

 
Схема «звезда» (линейная связь)

Иерархическая схема основана на схеме «колесо» и применима для больших организаций  с явно выраженным разделением труда.

 
Иерархическая схема (линейно-функциональные связи)

Штабная схема  основана на схеме «звезда». Она предусматривает создание функциональных штабов при руководителе в форме отделов или групп (например, финансовый отдел, отдел кадров и др.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Затем руководитель принимает решение и сам доводит его до соответствующего подразделения . Штабная схема имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым подразделениям организации.

 
Штабная схема (линейная связь)

 
Матричная схема (линейные и функциональные связи)

В основе матричной  схемы лежат схемы «линия»  и «кольцо». Она предусматривает  создание двух ветвей связей подчинения: административную – от непосредственного  руководителя и функциональную –  от специалистов, которые могут и  не находиться в подчинении того же руководителя (например, это могут  быть специалисты консультационной фирмы или передовой организации). Матричная схема применяется  при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний¹².

 
Смешанная схема отношений в организации

Средний уровень  управления определяет гибкость организационной структуры организации – это наиболее активная ее часть. Высший и низовой уровни должны быть наиболее консервативны по структуре.

В рамках одной  организации и даже в рамках одного типа организаций может существовать несколько типов отношений.

В качестве примера  можно привести следующие схемы  организационных отношений при  проведении занятий со студентами:

Линейная  схема. Преподаватель выдает задание на коллективное выполнение одному студенту, который после выполнения дает его другому для дополнений в той же или смежных областях знаний; второй дает третьему и т.д. В результате вклада каждого студента должен получиться хороший и многогранный ответ на вопрос.

 
Схема наращивания ответов на один вопрос по линейной схеме отношений  индивидов

При линейной схеме  отношений преподаватель не проверяет  конечный результат, если студенты сами заинтересованы в хорошем выполнении задания.

Кольцевая схема. Эта схема в отличие от линейной имеет обратную связь, и преподаватель получает возможность контролировать результат выполнения после каждого ответа студента.

Схема «колесо». Это типовая схема проведения занятий. Преподаватель задает вопрос одному студенту и оценивает его ответ, остальные студенты коллективно принимают участие в дополнениях по основному ответу. Роль преподавателя заключается в корректировке и соблюдении технологии проведения занятий.

Схема «звезда». При проведении занятий преподаватель учитывает индивидуальную подготовку каждого студента. Каждому студенту или подгруппе преподаватель готовит персональные задания.

Схема позволяет  эффективно проводить занятия при  индивидуальном, а не групповом подходе. Формирование однотипных подгрупп может  быть осуществлено с помощью тестирования или других методов.

Иерархическая схема. Преподаватель дает набор вопросов старосте на всю группу. Староста сам определяет, кому какой вопрос дать для подготовки ответов, так как предполагается, что староста лучше преподавателя знает возможности и степень подготовки студентов своей группы. Преподаватель освобождается от индивидуального подхода. Данная схема дает результаты, аналогичные для схемы «колесо». Формы организации системы менеджмента 

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций  управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи  и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также  их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может  быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.