Роль менеджеров в обучающейся организации

Роль менеджеров высшего звена управления «обучающейся организации» сводится к определению основных направлений развития предприятия на долгосрочный период и невмешательству в непосредственные производственные операции. В обучающейся организации широко применяется метод «командного» обучения и выработки на основе него коллегиального подхода.

Целью обучающейся организации является формирование управления организацией при помощи различных методов обучения персонала.17

«Креативная организация» также рассматривается в свете знания как парадигма управления трудовым коллективом. Управление креативной организацией в большей степени направлено на стремление создать благоприятную обстановку для развития творческих способностей сотрудников и их дальнейшей реализации.

Цель создания креативной организации заключается в обеспечении способности создаваемой организации оперативно решать возникающие вопросы в статичных системах предприятия. Данная цель достигается двумя способами18:

1) уходом от общепринятых  и традиционных правил и стереотипов;

2) формированием необычных, новых и «ярких» идей и мышлений.

«Креативная организация» отличается большей в сравнении с обучающейся организацией чувствительностью к возникновению проблем и неординарностью путей их решения.

Для оценки уровня креативности сотрудников применяют методы тестирования дивергентного мышления и индивидуальные опросники. Наиболее известным считается тест Торренса, позволяющий оценивать уровень образной и вербальной креативности, а также отдельные креативные элементы личности.

Сенг утверждает, что роль лидера в обучающейся организации – это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели.Он/она отвечают за построение организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности чтобы настроить свое будущее – значит, лидеры ответственны за обучение.19

 

 

 

 

 

Взаимосвязь стратегии и организационного обучения.

Как отмечает Минцберг: ключ не в правильной стратегии, а в насаждении стратегического мышления. 20Или как компания Shell включила концепцию обучающейся организации в свое кредо “Планируем, как учимся”.21 Встретившись со значительными изменениями и непредсказуемостью на мировом нефтяном рынке, планировщики Shell почувствовали перемену своего основного задания: “Мы больше не видели своим заданием составление документированного взгляда на будущую бизнес-среду на пятьдесят лет вперед. Наша реальная цель была микрокосм (ментальная модель) людей принимающих решения”. Они сменили концепцию основной задачи на насаждение стратегического мышления, вместо распределения планов и вовлечения менеджеров в разработку приложений возможных сценариев. Это обеспечило готовность менеджеров к неопределенности в конкретной операционной среде. Так и был применен процесс обучения на Shell.

Основной элемент обучающейся организации – как используется опыт менеджмента. Обучающиеся организации/менеджеры учатся на своем опыте, вместо привязки к прошлому опыту.

Можно выделить четыре уровня обучения, отдельно стоящим и редко достижимым состоянием становится искусство (см. рис.2).22 То, с какой скоростью будет проходить обучение, во многом зависит от организации процесса обучения и лидерства.

 

 Рис.2 Уровни обучения

Инициация

Осведомленность

Применение

Ассимиляция

Искусство

 

Ключевые факторы эффективного организационного обучения.

Эффективное организационное обучение должно обеспечить прохождение организацией следующих шагов построения системы оценки эффективности:

1.Группировка предложений по продукту.

2.Разработка целей бизнеса на основе анализа потребителей и ожиданий, потребностей заинтересованных сторон.

3.Согласование и распределение ответственности по показателям верхнего уровня.

4.Установка показателей оценки эффективности верхнего уровня.

5.Определение факторов влияющих на эффективность.

6.Принятие решения о том, какие факторы являются ключевыми.

7.Согласование показателей для ключевых факторов.

8.Распределение показателей для ключевых факторов.

9.Установка показателей.

10.Установка обратной связи.

Говоря об организационном обучении для российских предприятий важно отметить необходимость обучения в первую очередь лидеров, высший менеджмент, который станет движущей силой преобразования организации в обучающуюся организационную систему, будет поддерживать, и развивать направленность на умную организацию.

Здесь остановимся на принципах построения эффективной обучающей программы для высшего менеджмента.

Для прохождения теста на эффективность такая программа должна удовлетворять трем условиям23:

1.Обучаемые должны быть способны понять, что преподаваемые лидерские навыки и практики будет полезно выучить.

2.Преподавание должно быть интересным. Тема должна захватить внимание и мотивировать к обучению.

3.Тренинг в учебном классе должен быть непосредственно привязан к проблемам, с которыми менеджеры встречаются в повседневной жизни.

И предполагая, что тренинг удовлетворяет перечисленным требованиям, люди должны быть способны использовать полученные знания и навыки незамедлительно, иначе обучение быстро забудется.

Опыт подсказывает, что чем ближе тренинг к стратегической позиции организации и личной позиции генерального директора, тем полезнее он будет для его участников. В любом случае, многие генеральные директора имеют проблемы в направлении и мотивации менеджеров одного двух высших уровней в соответствие с позицией лидерства.

Учебный класс это только учебный класс. И очень сложно связать то, что происходит здесь с реальными задачами менеджмента. Успешная обучающая программа для менеджеров высшего звена должна предоставлять четкую возможность применения полученных знаний в оперативной работе.

 

Глава 4.Практическое применение  результатов в обучающейся организации

 

Идея обучающейся организации и реальные возможности ее осуществления появились у российских компаний только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием новых подходов к бизнесу, с признанием ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги “Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации”.

Опыт работы Е.И Вильямс в качестве внешнего консультанта обучающейся организации Школы менеджеров “Арсенал”, наблюдение за ее развитием и внутренней трансформацией приходится на март 2012 — апрель 2013 г. В настоящее время автор является в данной организации директором по развитию.

Апрель 2012 года – собрание коллектива “Арсенала”

Проведено собрание с презентацией книги “Пятая дисциплина”, на котором сотрудникам были изложены основные идеи книги, а также рекомендовано ее прочтение. В процессе общего обсуждения даны пояснения к основным понятиям обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели, видение компании и др. В результате встречи конструктивно настроенные сотрудники проявили интерес к книге, остальные восприняли информацию пассивно.

1–3 мая 2012 года  – сессия стратегического планирования

Проведена групповая выездная сессия, на которой все сотрудники компании были разбиты на группы. Каждой группе дано задание представить:

• идеи по расширенной миссии компании;

• анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;

• ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.

Итог работы – осознание сотрудниками модели стагнации, торможения и необходимости развития, начало формулирования видения компании, опыт коллективной групповой работы, развитие способности вести диалог, а не спор. Сотрудники самостоятельно смогли определить часть негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом, постановка проблемы стала не диагнозом консультанта и не видением генерального директора, а совместным определенным состоянием организации. Менеджеры “Арсенала” могли начинать совместную работу по развитию команды.

Май – июль 2012 года – подготовительная работа в группе менеджеров перед стратегическим планированием развития организации на год

Перед менеджерами компании были поставлены следующие цели:

1. Создать проект стратегического плана организации.

2. Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института тренинга.

3. сплоченной командой.

4. Укрепить навыки диалога в команде.

5. Развить творческую активность в команде руководителей.

Работа проходила на еженедельных встречах. Вначале команде менеджеров была представлена модель стратегического развития организации Института тренинга (г. Санкт-Петербург).

В результате был создан проект стратегического плана на год, отношения в команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе, доверие к консультантам, уверенность в достижимости результатов при совместной работе.

4–6 августа 2012 года

Повысилось стремление коллектива организации к саморазвитию, компания становилась все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда менеджеров без всяких предложений со стороны руководства и консультанта решила продолжать активную совместную работу по изменению корпоративной культуры организации.

На одном из собраний было принято решение о создании “Группы прорыва” – в нее могли входить не только менеджеры, но и активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев “Группа прорыва” собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее время. Основной целью ее работы были дальнейшие действия по корректировке и укреплению новой корпоративной культуры обучающейся организации.

Обработав информацию, группа поставила перед собой следующие задачи:

1. Формирование ресурса для создания видения организации на 2 года и 5 лет вперед.

2. Создание ответственной сплоченной группы менеджеров, готовых брать на себя ответственность и разделять ее с генеральным директором.

3. Дальнейшее развитие способности осознания интеллектуальных моделей и отношений внутри организации, развитие умения самостоятельно ставить вопросы о том, что происходит в организации.

4. Создание дисциплинированной организации: введение и выработка новых правил взаимодействия, сотрудничества.

Группа достаточно точно определила как позитивные, так и негативные интеллектуальные модели и тенденции в компании. Создан долгосрочный план работы, реализация которого постоянно контролировалась.

Что было сделано “Группой прорыва”

1. Определены правила, по которым работает группа, в итоге они сталиправилами работы команды менеджеров. Четко обозначено разделение ответственности.

2. Состоялась коллективная поездка сотрудников “Арсенала” в Париж во время новогодних каникул. “Группа прорыва” разделилась на две команды (“Парижская” и “Московская”) и работала над созданием видения организации на 2–5 лет вперед. После возвращения наработки двух групп были совмещены и дописаны. Проведена презентация для всех сотрудников Школы менеджеров “Арсенал”.

3. Весь менеджерский состав участвовал в тренинге “Технология успеха” в роли добровольных помощников тренера. После этого члены команды менеджеров начали более четко понимать ценности ключевого продукта Школы “Арсенал”.

4. Сформулированы регламент и правила работы с персоналом – “Критерии стратегичности персонала”, где определены необходимые качества сотрудников для реализации задуманного видения.

5. Продумана процедура аттестации персонала, создана система адаптации нового сотрудника (ознакомление с должностной инструкцией, план адаптации в начале работы, план знакомства с “Арсеналом”, система наставничества)

Апрель 2013 года

Итак, на протяжении одного года были сделаны шаги в сторону развития:

• навыков группового обучения;

• навыков выявления интеллектуальных моделей;

• воспитания самостоятельной активности сотрудников;

• формирования обоснованного общего видения организации на 2–5 лет вперед.

В работе по развитию персонала компании использован системный подход, т. е. выбрана точка приложения усилий – работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками.

Главной задачей следующего периода было продолжение работы по изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года – профессионализмом, финансовой стабильностью, темпом, организованностью.