Содержание
Введение……………………………………………………………………………..1
Глава 1.Управление
человеческими ресурсами…………….............................3
Глава 2.Понятие и
характеристики обучающейся организации…….……...8
2.1 Подходы и
методы формирования обучающейся организации….........14
2.2 Условия обучения
работников……………………………………….…….17
Глава 3.Роль менеджеров
в обучающейся организации…………………....22
Глава 4.Практическое применение результатов в обучающейся
организации……………………………………………………………………....23
Заключение…………………………………………………………………….…28
Cписок источников……………………………………………………………..32
Введение
Темп и содержание изменений
условий функционирования современной
организации, в первую очередь деловой,
предопределяют появление новых концепций
управления как реакцию на данные изменения.
К таким новым концепциям относятся концепция
всеобщего управления качеством, концепция
организационного развития, концепция
управления знаниями и другие. Динамичность
и гибкость как необходимые качественные
характеристики управления становятся
основной потребностью современных организаций,
ориентированных на адаптацию к изменениям
и долгосрочное развитие.
Намечающийся в России кадровый
голод не позволяет отечественным компаниям
надеяться на то, что готовых специалистов
фирмы в любой момент можно будет найти
на открытом рынке труда. Поэтому многие
дальновидные руководители уже сегодня
делают ставку на подготовку собственных
сотрудников.
Управление персоналом направлено
на достижение стоящих перед организацией
целей. Причем, важно, чтобы цели компании
носили долгосрочный характер – три-пять
лет и более. Только тогда можно понять,
какой персонал должен работать в компании
в будущем для того, чтобы цели были достигнуты
и, в соответствии с этим, разработать
стратегию обучения и совершенствования
своих сотрудников. Питер Сенге в своей
книге "Пятая дисциплина" на основе
многолетней практики работы с компаниями
выявил характерные черты, которыми должно
обладать предприятие, чтобы выжить и
победить в новых условиях. Такой тип фирмы
он предложил называть «обучающийся организацией».
Объект данной курсовой работы:
обучающиеся организации.
Предмет данной курсовой работы:
управление персоналом в обучающейся
организации.
Цель данной работы: изучение
обучающейся организации.
Задачи работы:
1. Определение понятия
«обучающаяся организация»;
2. Изучение основных характеристик
обучающейся организации;
3. Рассмотрение подходов
и методов формирования обучающейся
организации;
Курсовая работа состоит из введения,
четырех глав, заключения и списка литературы.
В введении обозначены значение, актуальность,
цель и задачи темы. В первой главе говорится
о управление человеческими ресурсами.
Во второй главе дается понятие и характеристики
обучающейся организации. В третьей главе
рассматривается роль менеджеров
обучающейся организации. В четвертой
главе практическое применение результатов
в обучающейся организации.
Глава 1.Управление
человеческими ресурсами
Во-первых, управление человеческими
ресурсами непосредственно влияет на
капитализацию (стоимость) компании. Растет
доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный
потенциал персонала, кадровая политика)
в общей сумме активов организации.
Во-вторых, управление человеческими
ресурсами как важнейшая «внутренняя
компетенция» организации является одним
из факторов, обеспечивающих лидерство
в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается
в число важнейших конкурентных преимуществ
организации, становится гарантией ее
успеха и выживаемости в условиях усиления
конкуренции.
В-третьих, по оценкам ряда специалистов,
именно управление человеческими ресурсами
позволяет компаниям переходить из числа
хороших, успешно работающих, в число лидирующих
в определенном сегменте рынка.
Управление людьми — одна из наиболее
важных областей управления организацией.
Люди являются важнейшим ресурсом любой
организации. Они создают новые продукты,
аккумулируют и используют финансовые
ресурсы, контролируют качество. Люди
способны к постоянному совершенствованию
и развитию. Их возможности и инициатива
безграничны, в то время как другие ресурсы
ограниченны.
Управление
человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек
зрения1:
- как система разработки и реализации
взаимосвязанных, тщательно продуманных
решений по поводу регулирования отношений
труда и занятости на уровне организации;
- как направление управленческой
деятельности, в которой человеческий
компонент (или персонал) организации
рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного
функционирования и развития, фактор ее
эффективности и роста, средство достижения
стратегических целей.
Ряд авторов употребляет понятия «управление
человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов
считает, что термин «управление человеческими
ресурсами» акцентирует внимание на стратегических
аспектах принятия кадровых решений, а
понятие «управление персоналом» в большей
мере характеризует повседневную оперативную
работу с кадрами .2
Ко второй половине XX в. в области теории
управления человеческими ресурсами выделились
и развивались три основных подхода —
экономический, органический (организационный),
гуманистический.
В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической
подготовке работников на предприятии
(направленной на овладение трудовыми
приемами), а не управленческой. Организация
рассматривалась как огромный механизм,
все части которого строго подогнаны друг
к другу.
Такая организация покоится на следующих
принципах:
обеспечение единства руководства
— подчиненные получают приказы только
от одного начальника;
строгое соблюдение управленческой
вертикали — иерархическая цепь управления
используется как канал для коммуникации
и принятия решений;
фиксирование необходимого
и достаточного объема контроля — число
работников, подчиненных одному начальнику,
должно быть таким, чтобы это не создавало
проблемы в плане коммуникации и координации;
четкое разделение штабной
и линейной структур организации — отвечая
за содержание деятельности, штабной персонал
ни при каких обстоятельствах не может
осуществлять властные полномочия, которыми
наделены линейные руководители;
достижение баланса между властью
и ответственностью;
подчинение индивидуальных
интересов общему делу с помощью твердости,
личного примера, честных соглашений и
постоянного контроля;
обеспечение равенства на каждом
уровне организации, основанного на доброжелательности
и справедливости, заслуженное вознаграждение,
повышающее моральное состояние, но не
ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.
В общем и целом организационный подход
фиксировал внимание на следующих ключевых
моментах:
необходимость учета специфики
окружающей среды, в которой функционирует
организация;
понимание организации как
взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;
необходимость баланса подсистем
и устранения дисфункций.
В организационном подходе сформулирован
ряд рекомендаций, направленных на повышение
эффективности управления персоналом.3
Во-первых, необходимо культивировать
у работников такие качества, как открытость
и рефлексивность, очень полезные при
неизбежных столкновениях с внешней, сложной
и непредсказуемой средой.
Во-вторых, следует вырабатывать у работников
мультивариантный подход к анализу проблемы
или ситуации, инициировать конструктивные
конфликты и дискуссии между сторонниками
различных точек зрения, это часто приводит
к переосмыслению целей организации и
переформулированию способов их достижения.
В-третьих, цели и задачи должны не задаваться
сверху, а появляться в процессе работы.
В планах указываются скорее ограничения
(то, чего нужно избегать), чем то, что нужно
сделать.
В-четвертых, нужно подбирать работников,
создавать организационные структуры
и поддерживать процессы, способствующие
реализации этих принципов.
Гуманистическая
парадигма (подход), развивающаяся в последнее время,
исходит из представления об организации
как о культурном феномене и фиксируется
на собственно человеческой стороне организации:
насколько работники интегрированы
в существующую систему ценностей организации
(в какой степени они безоговорочно принимают
ее как свою собственную);
насколько они чувствительны,
гибки и готовы к изменениям в ценностной
сфере в связи с переменами в условиях
жизни и деятельности.
Данный подход играет позитивную роль
в понимании организационной реальности,
поскольку:
представление об организации
как культурном феномене позволяет понять,
каким образом, через какие символы и смыслы
в организационной среде осуществляется
совместная деятельность людей. Если экономический и организационный
подходы подчеркивают структурную сторону
организации, то гуманистический (организационно-культурный)
показывает, как формировать организационную
действительность и влиять на нее через
язык, нормы, традиции и т.д.;
возникает понимание того, что
эффективное организационное развитие
— это изменение не только структур, технологий
и навыков, но и ценностей, лежащих в основе
совместной деятельности людей.
Управление человеческими ресурсами
в России
В России имеются свои особенности
управления человеческими ресурсами4:
практика принятия кадровых
решений — отсутствие формализованной
процедуры принятия кадровых решений
на альтернативной основе (нечеткая постановка
целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного
анализа различных альтернатив). Преобладание
волевых решений, основанных на интуиции.
Исключительно велика роль руководителя
в принятии кадровых решений. Во многих
случаях не проводится оценка эффективности
принимаемых решений;
стратегическое планирование
— миссия организации зачастую не осмыслена,
отсутствует четкая стратегия и кадровая
политика, нет увязки ее с целями и задачами
организации в целом. Концентрация внимания
— преимущественно на текущих оперативных
вопросах;
отношения занятости — ориентация
на долговременную занятость, заключение
бессрочных трудовых договоров, низкая
трудовая мобильность;
практика подбора — политика
в области набора и отбора кадров часто
не формализована. В большинстве случаев
решение принимается на основе личного
расположения и интуиции непосредственного
руководителя. Высоко ценятся лояльность
к руководителю и коллективистские наклонности;
продвижение и карьера — в большинстве организаций
четко не установлены формализованные
принципы и политика заполнения освободившихся
вакансий. Планирование карьеры не ведется.
Успех часто зависит от умения установить
доверительные отношения с руководством
и добиться его личной поддержки;
проектирование работ и регламентация
труда — наличие большого числа правил,
норм и предписаний, в то время как работники
часто живут и работают на основе неписаных
правил, стихийно складывающихся в каждой
организации, поэтому очень велика роль
сложившейся в организации корпоративной
культуры;
оценка работы персонала и его
стимулирование — оценка и стимулирование
во многих случаях построены на результатах
работы коллектива, так как на протяжении
длительного времени преобладали уравнительные
тенденции в оплате труда;
мотивация — ощущение гарантий
занятости, стабильности, принадлежности
к коллективу высоко ценятся. Зачастую
они даже берут верх над желанием рисковать в поиске
более высокого заработка, но менее стабильных
условий оплаты и занятости;