Разработка проекта «Персонал». Положение об оценке персонала

В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования  трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия  не всегда развивается гладко, так  как не всегда вовремя имеется  в наличии техника, или она  не выполняет те задачи, которые  прогнозировались.

Иногда существует большая, чем  это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор  кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные  рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются.

 

1.3.Оценка персонала

 

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень  реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет  оценить эффективность работы организации  в целом, складывающейся из эффективности  использования всех организационных  ресурсов, в том числе каждого  сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации  или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных  функций.

Такая система повышает эффективность  управления человеческими ресурсами  организации через:

положительное воздействие на мотивацию  сотрудников. Обратная связь благотворно  сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и  добиться повышения производительности.

планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность  определить пробелы в работе каждого  сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников  выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно  подготовить индивидуальные планы  развития и эффективно спланировать карьеру.

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и  систематическая оценка сотрудников  предоставляет руководству организации  информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении  заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или  увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически  в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда  выполняется ряд дополнительных условий:

Во-первых, система оценки и, самое  главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально  объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности  системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование  результатов создает напряженность  в организации, способствует антагонизму  между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы  оценки и их активное участие в  процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково  сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и  понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых  имеет свои достоинства и недостатки.

Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

Общие подходы к аттестации сотрудников

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов : определение  даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование  и заполнение формы.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного  собеседования является утверждение  личного плана сотрудника на следующий  аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для  повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее  время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный  план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли  бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его  карьеры.

Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей  является элементом системы управления посредством установки целей (МВО  в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и  подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь  этого, цели, намеченные работником, обсуждаются  им с руководителем. Результатом  такого обсуждения является согласованный  личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного  периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня  и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность  спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает  конкретные профессиональные задачи и  предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного  периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в  том числе за выполнением индивидуального  плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную  форму регистрации достижений (рис. 3), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце  периода и лучше подготовиться  к аттестационному собеседованию.

Подходы к оценке персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его  вне организационного контекста. Сотрудник  подразделения, провалившего стратегически  важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

основываются  исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и  бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью  игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более  высокого уровня, клиентов, поставщиков.

ориентированы в  прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации  и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе.

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

во внимание принимается  не только (а во многих случаях и  не столько) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и  плановых оценках, а также в текущих  оценках условно различают три группы методов:

количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

 

1.3.1 Количественные методы  оценок

 

1.Метод стандартных оценок

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую  степень субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.

 

2. Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

• способность организовывать и планировать труд;
• профессиональная компетентность;
• сознание ответственности за выполняемую работу;
• контактность и коммуникабельность;
• способность к нововведениям;
• трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный  работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать  четкий порядок в работе на  основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей  оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более  достоин кандидат занять должность  в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст  работника должны обязательно учитываться  при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.