Особенности планирования на крупных предприятиях

      Концерн — это совокупность связанных  финансово и технологически предприятий, управляемых из единого центра и  имеющих общий хозяйственный план. Как правило, в концерн объединяются предприятия одной отрасли, к примеру, нефтяной или газовой.

      Концерны  могут быть вертикальными — связывающими предприятия с последовательных уровней одной технологической  цепочки. Любое из наших огромных нефтяных предприятий можно рассматривать  как пример вертикального концерна. Например, «Лукойл»: в единую структуру  объединены нефтедобывающие предприятия, нефтеперерабатывающие предприятия  и торговая сеть — десятки или  сотни автозаправок по России и странам  СНГ. Так как технологический  процесс одного из предприятий вертикального  концерна зависит от действий другого, их производственные планы всегда либо согласованы, либо попросту «спущены»  сверху. Нефтедобывающее предприятие  должно добывать не меньше, чем столько, сколько может переработать нефтеперерабатывающее, а нефтеперерабатывающее должно обеспечить бензином все заправки. Задача единого хозяйственного плана  — поддержание слаженного, непрерывного технологического процесса. Ведь по сути вертикальный концерн — это одна фирма, просто настолько огромная, что  существовать ей целесообразнее в виде отдельных предприятий.

      Горизонтальный  концерн также нуждается в  едином на весь концерн плане. Горизонтальный концерн, как и вертикальный, объединяет предприятия одной отрасли. Только не последовательных звеньев технологической  цепочки, а одного. Если вертикальные холдинги чаще существуют для полного  контроля цикла производства конечного  продукта, то цель горизонтальных —  усиление позиций в конкурентной борьбе. Это может происходить  за счет увеличения географического  охвата территории или за счет расширения ассортимента продукции, сегмента целевого рынка.  

Единый  план горизонтального концерна отличается от единого плана вертикального  концерна. В «горизонтальном» плане  много моментов, связанных с конкуренцией, что заставляет нас, глядя на этот план, вспоминать о картельном соглашении.   (картель — это договорное объединение предприятий, решивших ограничить конкуренцию, и для этого договорившихся продавать товар не ниже какой-то цены. Картель имеет смысл, если эти предприятия все вместе контролируют отрасль или занимают в ней существенную долю.)

      Естественно, в чистом виде горизонтальные и вертикальные концерны встречаются не часто. Большинство  концернов — смешанные. Например, те же самые нефтяные концерны, с  одной стороны, объединяющие предприятия  разных уровней — вертикальными  связями, а с другой — предприятия  одного уровня — те же самые многочисленные бензозаправки.

      Когда все естественные монополии и  крупнейшие отраслевые предприятия  и объединения начали «прихватизировать», то стали скупать все подряд. Из экономически и технологически не связанных  предприятий, купленных или оказавшихся  в одних и тех же руках, и  получились конгломераты.

      Общий план конгломерата — это сводный финансовый план: какое из этих предприятий даст сколько денег.

      Итак, нужнее всего единый план хозяйственной  деятельности в вертикальном и смешанном  концерне, то есть, в технологически взаимосвязанном холдинге, занимающемся производством конкретной продукции.

      На  основании вышеизложенного можно  сделать вывод, что  план на предприятии отличается от плана в холдинге - масштабностью. Холдинг может образоваться по разным причинам — экономического, налогового, политического характера. Но одной из причин является размер: в виде единого предприятия этот гигант становится неповоротливым, неуправляемым и поэтому уязвимым.

      Чтобы спланировать деятельность индивидуального частного предприятия — достаточно одного предпринимателя и одного часа времени. Предприниматель легко обозревает свой горизонт деятельности: он видит, откуда он пришел и куда он идет. Он знает, чего он хочет, и какими средствами располагает, чтобы этого добиться.

      Чтобы спланировать деятельность среднего предприятия, нескольким сотрудникам из разных отделов  придется посидеть от пары дней до пары недель. Нужно, чтобы с ними был  кто-то из руководства — иначе  им просто не хватит видения. Не только рядовые сотрудники, но и менеджеры  среднего звена, как правило, не в  состоянии увидеть все предприятие  в целом одновременно.

      Чтобы спланировать деятельность объединения  или холдинга, одного руководителя недостаточно. Нужны руководители всех значимых объектов и предприятий  холдинга. И все они должны быть готовы — и к четкой постановке задачи, и к возможной необходимости  «подвинуться» с личными целями ради общественных.

      В холдинге слишком много заинтересованных лиц, желания которых нужно согласовать  при планировании.

      Можно достаточно четко сформулировать основные принципы планирования в холдинге —  принципы, отличающие его от планирования на предприятии.

Различия  стратегического и оперативного планирования: стратегическое планирование создает будущее. Оперативное планирование действует в настоящем. На обычном  предприятии этими видами планирования должны заниматься разные люди. Если речь идет о холдинге — то не только разные люди, но и разные предприятия. Для  холдинга стратегическим планированием  занимается центр, а оперативным  — сами предприятия.

      Внутри  холдинга предпочтительна горизонтальная координация планов отдельных предприятий. Обязательно должна быть не только координация на уровне плана, но и координация при помощи обратной связи. Нередки случаи, когда целевые показатели на предприятия спускаются «сверху» и — будь добр, достигай. На самом же деле необходимо, чтобы процесс планирования был многоэтапным:

• предприятия представляют свои планы;
• руководство холдинга их корректирует и задает новые цели;
• предприятия согласовывают планы, исходя из своих возможностей;
• руководство холдинга утверждает эти планы.

      Причины сложностей в планировании деятельности холдинга вытекают из организационных  особенностей холдинга как объединения  предприятий.

      Одна  из проблем в том, что очень  мало людей знают, сколько предприятий  на самом деле входят в холдинг  и каких именно. Это серьезно затрудняет процесс планирования.

      Понятно, что основные владельцы — хозяева  холдинга — знают, что именно им принадлежит. Но не всегда они —  это те, кто составляет план. Зачастую планированием занимается соответствующая  служба — возможно, плановый отдел. Эти люди не в курсе, что именно они планируют и для кого. В  своей работе они, как ни странно, исходят из узкой и во многом недостоверной  информации. Откуда они берут такую  плохонькую информацию? Естественно, из официальных источников. Холдинги прописывают  свой состав в документах. Но всегда ли эти документы соответствуют  действительности?

      Предприятия холдинга связаны между собой  весьма разнообразными способами. Связи  могут быть на уровне людей и на уровне предприятий. Связи могут  быть финансовыми. Управленческими  или договорными. Связи могут  быть зарегистрированными — формальными  и незарегистрированными. Связи  можно отследить, а можно измучиться и не выяснить ничего.

      Холдинг может быть связан «явными», легко  отслеживаемыми финансовыми связями. Есть холдинговая компания, она владеет  акциями других компаний и управляет  ими. Вычислить участников холдинга проще простого: по перечню акций  и других ценных бумаг.

      Холдинг может быть связан и менее явными финансовыми связями — персональными. Когда не юридические лица владеют  акциями друг друга, а физические лица перекрестно владеют акциями нескольких предприятий. Группа компаний находится в совместном владении нескольких физических лиц, или люди перекрестно владеют акциями и долями в компаниях друг друга. Даже если они сами (напрямую) являются учредителями этих предприятий, отследить состав такого холдинга уже сложнее. А если они владеют долями и акциями не напрямую, а через специально созданные для этого юридические лица — то отслеживать такой холдинг можно очень долго и безуспешно. А именно так у нас большинство холдингов и построено: ООО является владельцем ООО, которое, в свою очередь, владеет ООО, которое владеет акциями уже реального предприятия, входящего в холдинг.

      Простым плановикам фирмы отследить состав таких цепочек владения вообще не под силу, да у них и нет такой  задачи. Поэтому можно судить о  том, чего стоят их планы и насколько  эти планы близки к реальности. Большинство сотрудников фирмы, кроме отдельных персонажей из бухгалтерии, вообще не представляет себе, сколько  компаний входит в холдинг.

      Связи между лицами-участниками холдинга могут носить и нефинансовый характер. Например, если член совета директоров одного предприятия является акционером другого. Финансовой связи в чистом виде здесь нет. Но по степени влияния  на управление и распределение прибыли  эта связь не менее значима, чем  финансовая, и легко может быть приравнена к ней по силе, мощности и спектру возможностей.

      При планировании нужно разобраться  не только, связаны ли предприятия, но и как именно они связаны: насколько  сильно, какой характер связей. И  в зависимости от этого решить, нужно ли включать все предприятия  в единый план. Возможно, легче будет  жить по отдельности, например, если предприятия  связаны только в рамках отдельного проекта.

      Консорциум  объединяет, например, банки — если они решили профинансировать крупный  проект, который не под силу каждому  банку в отдельности: это банковский консорциум. В консорциум могут объединиться добывающие предприятия для совместной разработки крупного месторождения — это добывающий консорциум. Этим предприятиям не нужен совместный стратегический план. У каждого своя стратегия, свои цели и планы. Их связывает только добыча, которая планируется совместно, да и то на ограниченный срок. Остальную, точнее, основную свою деятельность каждый планирует сам.

      На  предприятии существует огромное количество планов по разным направлениям, как  хозяйственной деятельности, так  и внутриорганизационной, вспомогательной. Есть планы по рекламе и маркетингу, есть финансовые планы. И есть планы  общие, стратегические, и конкретные, оперативные. Планирование же в масштабах  холдинга только стратегическое. Оперативное  планирование остается на местах, у  предприятий.

      Эффект  первый: вавилонское столпотворение.

      Понятно, что система показателей должна быть единой для всего холдинга. Руководители и персонал разных предприятий  в рамках холдинга должны говорить на одном языке. Но это очень трудно достижимо. Особенно учитывая, что многие холдинги территориально, культурно  и хозяйственно разобщены.

      Часть компаний холдинга находится в местах добычи нефти, часть — в местах ее переработки. Финансисты окопались  в оффшоре на Кипре. Руководство  холдинга сидит в больших кабинетах  в Столице, а руководство завода — на заводе, где сам воздух —  черный и пахнет нефтью. Им трудно понять друг друга. Они все вместе строят вавилонскую башню до неба.

      Эффект  второй: у бюрократии нет фантазии.

      В рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Проблема в  том, что идеологи планирования на большом  предприятии действуют в отрыве от реальной ситуации. Если стратегическим планированием в холдинге занимается не лично руководство, а абстрактный  отдел, то эти планы — лишь бумагомарание. Отдел планирования работает на формальных данных. А нужны видение и интуиция. Построить стратегию по алгоритму невозможно. Нужна идея.

      Эффект  третий: с небес на землю.

      Отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием:

• если вы сказали что-то умное, это еще не стратегия и не план. Пространные пожелания руководства не являются основанием для пересмотра стратегии менеджментом. Нужны конкретные указания.
• высокая планирующая инстанция не знает потребностей ни в кадрах, ни в информации на отдельных предприятиях. Она может знать потребность разве что в ресурсах.

      Эффект  четвертый: с миру по нитке.

      Определение показателей эффективности деятельности каждого предприятия — это  проблема. Для налогового планирования затраты у нас собираются в одном предприятии, доходы в другом, а зарплату мы платим в третьем. Ряд предприятий планово-убыточные, ряд — прибыльные. Вместе все работает. Непонятно, эффективно ли поставлен хозяйственный процесс на каждом отдельном предприятии. Невозможно «вытащить» реальные показатели рентабельности по каждому предприятию.

      Эффект  пятый: планирование «вчерашнего дня».

      Проблема  в том, что когда планы многократно  согласовываются и утрясаются, тратится много времени, и планы устаревают.

      План, который был планом будущего еще  вчера, сегодня становится сожалением о несбывшемся прошлом.