Особенности планирования на крупных предприятиях

    Анализ  причин недостаточной эффективности  функционирования целого ряда предприятий  позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

• процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
• планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;
• должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
• нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
• следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
• система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
• обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

    Реализация  этих принципов построения системы  планирования позволяет (разумеется, в  комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать  стратегию, минимизирующую  вероятность  потерь.

      Есть две основные линии, по  которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование  и, соответственно, стратегическое  управление бизнесом и оперативное  (тактическое) планирование.

    Если  говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех  точек, направлений и способов ведения  бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной  перспективе.  Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

    Основная  трудность при планировании —  внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал на крупном предприятии.

    Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей  компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как  раз по причине своей чужеродности.

    Также план должен быть реалистичен с точки  зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый  анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они  заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического  управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть  в точку, не просчитаться.

    Следующий аспект планирования — возможности  организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

    И еще очень тонкий момент, возникающий  при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать.  Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

    Со  стратегическим планированием все  намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

    Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может  развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических  условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

    Самая распространенная проблема — это  реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные  изменения. А за этим уже идет системная  работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

      Так же можно отметить и тот факт , что на крупных предприятиях , как правило, формируются центры финансовой ответственности , которые действуют самостоятельно в рамках своего направления и именно с эти связаны основные проблемы с планированием:

• система планирования должна учитывать внутрифирменные взаимосвязи;
• финансовое планирование представляет определенные трудности, связанные с необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности принадлежит планированию денежных поступлений и выплат между различными центрами финансовой ответственности и формированию источников инвестиций в развитии компании;
• учитывая большую численность работников в крупных компаниях важнейшим направлением плановой работы является социальное планирование, предусматривающее рост возможности социальной защиты сотрудников и создания благоприятных социально-культурных условий деятельности.

      Помимо  выше перечисленных проблем, в крупных  компаниях трудности планирования связаны с большим ассортиментом  продукции, динамикой ее обновления (учитывается жизненный цикл продукции), что приводит к повышению степени  неопределённости в управлении производственными  ресурсами.

      Главной особенностью связанной с планированием  в крупных фирмах является необходимость, как не где, строгого контроля над  реализацией плановых решений. Связано  это с вероятностью больших материальных потерь, если при принятии решения  будут не корректно учтено воздействие  внешних и внутренних факторов.

2.2 Сложности планирования  в холдинге

      Грамотно  составленный план — это половина успеха. Осознание того, что успех  возможен, не менее важно.

      Но  составить достойный план непросто. Чем больше предприятие, тем труднее  составить формализованный план, близкий к реальности. Чем разнообразнее  группы влияния, тем более размыта  и непрозрачна финансовая и организационная  структура предприятия.

      Для кого эти проблемы наиболее актуальны? Для крупных корпораций и объединений  предприятий — для холдингов.

      Когда-то (и довольно долго) все жили по плану. Свой план был у каждого предприятия, у каждой отрасли, и многие из этих планов выполнялись. Но не выполнился самый большой план — к коммунистической экономике мы так и не пришли. Хотя бы потому, что экономика страны — это не сумма отдельных предприятий и отраслей, а нечто более сложное.

      То  же и с холдингом. Холдинг —  это не сумма входящих в него предприятий. И планирование в холдинге не может  быть планированием на уровне отдельных  предприятий. Холдинг — это сложное  образование, эффективность которого зависит от внутренней согласованности  действий.

И даже если все предприятия выполнят свой собственный план по-стахановски, совсем не факт, что от этого станет лучше  всему холдингу.  План в холдинге должен быть централизованным и исходить из некоего единого центра управления холдингом. Вот здесь и начинаются трудности.

      Все люди строят планы — и в своей  личной жизни, и для предприятий. Любой план состоит из трех моментов:

• определить, где вы находитесь или кем вы являетесь.
• выяснить, где вы хотите оказаться или кем вы хотите стать.
• выбрать способ, которым вы собираетесь достичь своей цели и спланировать необходимые действия и мероприятия.

      Множество планов проваливается. И не потому, что люди не знают, чего они хотят. И даже не потому, что не знают, как  этого добиться.

      Основная  проблема в том, что люди склонны  неправильно определять свое состояние  на настоящий момент. Нежелание видеть определенные вещи, невозможность определения  некоторых параметров, и неадекватная, вследствие этого, оценка своего положения  — вот причина того, что планы  исполняются только на бумаге.

      Бизнесмены  склонны неадекватно оценивать: свою долю на рынке, свое финансовое положение, возможности по привлечению средств, ликвидность своих активов, степень  надежности дебиторской задолженности, уровень инфляции и т. д. Даже самый  грамотный бизнес-план не сможет привести к поставленной цели, если была ошибочна исходная предпосылка. Все? как в  навигации: можно проложить правильный курс, но если неверно заданы исходные координаты, то приплывешь неизвестно куда.

      Как всем известно, бизнес-план бывает двух видов: для более четкой организации  деятельности предприятия и для  привлечения внешних ресурсов.

      Соответственно, первый бизнес-план носит практический характер, а второй — скажем так, рекламный.

      Нас интересует организация деятельности и планирование в холдинге. Следовательно, мы будем говорить о внутреннем бизнес-плане  — о планировании хозяйственной  деятельности в холдинге.

      Существуют  десятки, если не сотни, учебников, книг, пособий по бизнес-планированию. Каждый автор рисует свои этапы планирования, этапы составления бизнес-плана. Но понятно, что для каждого предприятия  эти этапы индивидуальны. Все  этапы бизнес-плана, которых различные  авторы предлагают от 5 до 12, иногда и  больше, можно сгруппировать по трем направлениям: мероприятия по оценке текущей ситуации, постановка долгосрочной стратегической цели, разработка мероприятий по ее достижению.

      Чтобы разобраться, чем отличается планирование на предприятии от планирования в  холдинге, нужно четко сформулировать: что же такое холдинг?

      В экономической науке слово «холдинг» употребляется в двух смыслах: в «узком» и в «широком».

      Холдинг в узком смысле слова — это  холдинговая компания, организация, аккумулирующая контрольные и не контрольные пакеты акций (для ОАО  и ЗАО) или доли (для ООО, товариществ  и прочих не акционированных фирм), и занимающаяся исключительно контролем  и управлением.

      Холдинг в широком смысле слова — это  совокупность всех этих компаний, объединенных связями финансового характера. Мы холдинг в узком смысле слова будем называть холдинговой компанией, а под «холдингом» будем понимать именно холдинг в широком смысле слова — как совокупность всех взаимосвязанных предприятий.

      Каждому ли холдингу нужен единый план? Смотря о каком плане идет речь.

      Если  это единый финансовый план — то, конечно, он нужен. Хозяева холдинга должны знать, сколько денег принесет какое из предприятий: от этого зависит, куда ехать отдыхать, какой построить  дом и нужна ли сыну новая машина (а может быть, целый автосалон).

      Если  это единый налоговый план — то он не просто нужен. Многие холдинги и  создавались ради обеспечения работы сложных налоговых схем. Предприятия  дробились на несколько компаний, в каждую из которых выносились отдельные  виды деятельности. Естественно, эти  предприятия построили свою деятельность таким образом, чтобы прибыль  была больше, а налоговые платежи  меньше. Соответственно, размер выручки, затраты — все планируется  совместно. Если компании находятся  в зонах с разным налогообложением (а они обязательно именно там  и находятся), то цены планируются  так, чтобы прибыль появлялась в  той области Земли, где налог  на прибыль меньше и т. д. Все это  обрастало «вспомогательными» конторами, специально созданными для минимизации  налогообложения и полностью  контролируемыми и планируемыми из «Центра».

      Что же касается единого плана хозяйственной  деятельности — то он может быть, а может его и не быть. Это  зависит от того, с какого типа холдингом  мы имеем дело.

      Холдинги  могут состоять из технологически взаимосвязанных  и технологически разнородных предприятий. Первые называют концернами, а вторые — конгломератами.