Основные управленческие функции в организации

Современная теория организаций выделяет два типа гибких струк-тур -- матричные и свободные.

Матричные структуры (в самом простом их понимании) -- это структуры управления по проектам. Любая матричная структура имеет несколько уровней: 1) высший координирующий орган -- директор, президент фирмы, совет дирек-торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем-ных единиц организации; 2) подразделения второго уровня управле-ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп-равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи-рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат-ричным структурам единицы -- проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд-ников.

Матричные структуры  могут эффективно действо-вать при  условии постоянного участия  членов организации (за исклю-чением высшего  руководства) в работе проектов. При  этом конкретные группы могут создаваться  под определенные задачи и прекращать свое существование после их выполнения. Такие проектные группы легко реорганизуются и переукомплектовываются путем возвращения в отдел (цех, управление и т.д.) специалистов или, наоборот, привлече-ния новых сотрудников или ресурсов. Задача центрального координи-рующего органа организации -- распределение и перераспределение материальных, информационных, финансовых и других ресурсов между отдельными проектами. Все это позволяет быстро реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной эффективностью со-здавать новые продукты и постоянно использовать труд высококвали-фицированных и, самое главное, необходимых в данный момент специ-алистов.

Общий вид матричной  структуры организации представлен  на схеме 4.

Свободные структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональ-ном внешнем окружении организации.

Более того, они  эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней  внешней среды.

В организации  со свободной структурой отсутствует  четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации.

Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно  меняют свою конфигура-цию.

Достижение целей  в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям.

Так, достаточно круп-ное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной  внешней среде, по-стоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы).

2.2. Внутриорганизационные  процессы

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации.

Координация. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

1. непосредственное  руководство действиями в виде  распоряжений, приказов и предложении;

2. координация  действий посредством создания  системы норм и правил, касающихся  деятельности организации.

Принятие  решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. . Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения.

Процесс принятия управленческих решений актуален в  силу того, что все больше расширяются  масштабы, количество элементов и  взаимосвязей подсистем в организационных  системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение  управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие  решения могут приниматься применительно  к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Процесс принятия решения представлен на схеме 5.

Коммуникации. Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Коммуникации  бывают внешние и внутренние, вертикальные и горизонтальные.

Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. От факторов внешней среды  зависят коммуникационные потребности  организации.

Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации  между различными уровнями и подразделениями.

Горизонтальные  коммуникации - это коммуникации между  различными отделами организации. В  дополнение к обмену информацией  по нисходящей или восходящей организации  нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

Вертикальные  организации - это информация перемещающаяся внутри организации с уровня на уровень. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

Основные функции  коммуникации:

· информативная - передача истинных или ложных све-дений;

· интерактивная (побудительная) - организация взаимо-действия между людьми, например, согласование дей-ствий, распределение функций, влияние  на настроения, убеждения, поведение  собеседника путем использова-ния различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;

· перцептивная функция - восприятие друг друга парт-нерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

· экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Виды коммуникации представлены на схеме 6.

Кадры. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Общие требования к кадровой политике в современных  условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении  она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это  значит, что она должна быть, с  одной стороны, стабильной, поскольку  именно со стабильностью связаны  определенные ожидания работника, с  другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Организационная культура. Во многих руководствах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело.  Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников. Третье, крепкая культура ведет к высокой мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации. Е.Б.Моргунов «Организационное поведение», М., 2004.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение,  направляющее действия членов  организации в отношении других  сотрудников и ее клиентов  и конкурентов;

2. культурные  ценности, доминирующие в организации,  такие как "качество продукции"  или "оцениваемое лидерство", символы и мифология;

3. характеристики  поведения при взаимодействии  людей, такие как ритуалы и  церемонии, а также язык, используемый  при общении;

4. нормы, принимаемые  повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или  как обоснованно отказаться от  нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

5. психологический  климат в организации, с которым  сталкивается человек при взаимодействии  с ее сотрудниками.

Технологии. Объектом пристального внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, поскольку они во многом определяют качество производимой организацией продукции, а следовательно, ее конкурентоспособность.

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу-хау.

Социолог и  теоретик организации Джеймс Томпсон  предлагает три категории технологии:

1. Многозвенные  технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

2. Посреднические  технологии характеризуются встречами  групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые  являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная  технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

3. Взаимодействия  организации с внешней средой.

Сегодняшние изменения во внешнем  мире заставили обратить на внешнюю среду  еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков - поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков - законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.