Организационный аудит МУП "Пекарня"

5. Организационные процессы и система управления

     Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

     Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные  структуры управления промышленными  организациями отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

      На  исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

• высший - директор предприятия;
• средний – заместители директора по производству, контролю над качеством продукции, по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом, а также главный бухгалтер;
• низший - начальники производственных структур и отделов.

      В подчинении заместителя по производству находятся начальники производственной смены, старшие бригадиры каждой  смены; в подчинении заместителя по контролю над качеством продукции находятся начальники отдела контроля над качеством и  служащие  лаборатории; в подчинении заместителя по  снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом находятся  служащие складского помещения, водители и грузчики; в подчинении у главного бухгалтера находятся начальник расчетного отдела и  бухгалтеры.

      В свою очередь,  в непосредственном подчинении у директора пекарни находятся все  представители вышеуказанных уровней руководства.

      Для того  чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные  системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

      На  основании графика структуры  управления организации можно выделить следующие блоки:

• блок производства возглавляет заместитель по производству, которому подчиняется начальник смены, старший бригадир.

      Основная  функция - это решение технических  и информационных и вопросов.

• Блок контроля и управление качеством возглавляет заместитель директора по вопросам качества. Ему подчиняется отдел контроля качества и лаборатория. Основная функция – контроль за качеством производимого хлеба и хлебобулочных изделий.
• блок финансов и учёта возглавляет главный бухгалтер, которому починяется бухгалтерия. Основная функция – ведение бухгалтерского учета на предприятии.
• блок снабжения возглавляет заместитель директора по снабжению и транспорту. Ему подчиняется склад, водители, грузчики, автопарк. Основная его функция – доставка товара по месту назначения точно в назначенные сроки, обеспечение сохранности товара и способность менять график перевозок в соответствии с меняющимися планами. Так же одной из основных функций является поиск путей максимальной выгоды в результате эффективной работы с поставщиками.

      Уровни  управления.

      1.Руководители  высшего звена:

      К ним относятся директор предприятия, которому подчиняется бухгалтерия, производственный отдел и др. отделы. Он устанавливает цели и контролирует их выполнение, сопоставляет результаты с целями, принимает все решения, связанные с пекарней  фактически на любом уровне.

      2.Руководиели  среднего звена:

      к данному уровню управления относятся  те структуры, которые непосредственно  ведут контроль и координируют процесс  производства, а именно заместитель  по производству,  заместитель по контролю над качеством, заместитель по снабжению и транспорту и бухгалтерия.

      3. Руководители низшего  звена:

        осуществляют надзор за процессом  производства,  непосредственно  участвуя в работе. Они контролируют  выдачу и использование ресурсов, таких как сырье (мука, масло,  дрожжи и т.п.)  и оборудование,  а также занимаются принятием решений, которые касаются непосредственно процесса работы, но  для  выполнения данных решений необходимо согласование с  высшим руководством предприятия. К ним относятся начальник производственной смены, старший бригадир произ. смены,  ОКТ.

      Для определения возможности дублирования работы  и характера передачи полномочий необходимо рассмотреть  задачи руководителей среднего и  низшего уровней управления.

      1. Заместитель директора по  производству:

• обеспечивает выполнение плана производства;
• решает вопросы, связанные с качеством и количеством производства;
• отвечает за охрану труда работников пекарни;
• следит за использованием производственного оборудования;
• следит за качеством продукции;

      Заместитель по производству вправе принимать решения, связанные с возникновением в процессе производства или в процессе работы любой из производственных смен, вопросов, касающихся, например, срочной замены начальника производственной смены, или возможного снятия того или иного рейса   (совместно с заместителем директора по контролю над транспортом), вправе принимать  ответственные решения в чрезвычайных ситуациях на производстве, в остальных случаях  для принятия решения необходимо согласие директора предприятия.

      Таким образом, заместитель по производству  следит за выполнением на производстве  тех задач, которые были сформулированы и поставлены директором предприятия, а также информирует его о состоянии производственных отделов и оборудования. 

      2. Заместитель по контролю над качеством продукции:

• ведет непосредственный контроль над качеством  выпускаемой продукции;
• информирует зам. по производству и самого директора пекарни о годности тех или иных ресурсов, используемых в производстве (например,  как тот или иной сорт муки влияет на продукцию, или дрожжи какой фирмы лучше всего использовать и закупать и т.д.).
• следит за соответствием  каждого вида  выпускаемой продукции ГОСТам (по результатам  экспертизы продукции, проведенной в лаборатории, после каждой новой партии);
• заместитель по контролю над качеством продукции принимает решения совместно с директором предприятия .

      Таким образом, заместитель по контролю над  качеством продукции следит не только за соответствием выпускаемой продукции  ГОСТам, но и проводит анализ, используемых в производстве ресурсов.  

      3.Заместитель  по снабжению предприятия ресурсами   и контролю над  транспортом: 

• учитывая заметки и наблюдения  зам. по контролю над качеством, он снабжает предприятие всеми необходимыми  для выпуска продукции ресурсами;
• является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;
• поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия;
• занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цехов;
• следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей (назначает ответственного из механиков, который просматривает и подготавливает  каждую машину перед отправлением в рейс);
• ведет учет затрат,  связанных с ремонтом транспорта.

      Заместитель по снабжению предприятия  ресурсами и контролю над качеством принимает самостоятельно решения, связанные со способами доставки тех или иных ресурсов, необходимых для производства; вопросы, связанные с ремонтом машин (покупка необходимых запасных частей для ремонта, оформление документов и т.п.), отчет о расходах директору пекарни.

      Таким образом, заместитель по снабжению  предприятия и транспорту отвечает за   состояние автопарка и  за своевременную доставку необходимых  для производства ресурсов.

      4. Главный бухгалтер:

• составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
• отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;
• проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета совместно с директором пекарни.

      Главный бухгалтер все вопросы только при непосредственном согласии с директором.

      Таким образом, главный бухгалтер ведет  основную документацию предприятия, совместно  с директором проводит анализ  деятельности и  варианты дальнейшего развития предприятия.

      ВЫВОД:  на основании анализа деятельности руководителей различных уровней  управления, а также на основании должностных инструкций, я пришел к выводу, что характер передачи полномочий в организации  централизованный.

      Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

      На  практике не встречается полностью  централизованных организаций. Степень  централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды.  

      Преимущества централизованного управления:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других 
  или всей организации в целом;
• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного 
  органа.

      Недостатки централизованного управления:

• управлять   особо   крупными   организациями   централизованно невозможно   из-за   огромного   количества   требующейся   для   этого 
  информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой  «минус» не грозит, так как его  масштабы не так велики;
• не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;
• не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.